Glavnu razliku između kompanija na tržištu čine ljudi i njihova kreativnost

Kriza je i mnoge tvrtke vape za tim da budu što inovativnije. Druge pak zbog krize režu troškove upravo na ulaganju u inovacije. A najpoželjnije su inovacije koje pronalaze rješenje za smanjenje troškova. Inovativni procesi traju godinama pa je sada prekasno za to da bi im se posvetila pažnja, ali je moguće odabrati novo vodstvo koje će se okrenuti stvaranju novih ideja, prihvaćanju ideja od strane zaposlenika i timskom radu, kažu sudionici okruglog stola.

– Manji je broj kompanija koje krizu koriste za inovativne procese – tvrdi Branko Žibret, konzultant u A. T. Kearneyu, a većina ih pribjegava troškovnim inovacijama, nastavlja Ivan Cerovečki, izvršni direktor za istraživanje i razvoj u diviziji zdravlje i njega u Atlantic grupi. – Upravljanje inovacijama je dulji proces u koji je uključen širok broj zaposlenika, a koji se bazira na kulturi slobode stvaranja ideja. Prvi korak je stvaranje strategije, iza strategije stoji upravljanje inovacija i na kraju mjerenje uspjeha. Inovacije su stvar kulture kompanije – tvrdi Žibret. Mirjana Sočan, direktorica odjela ljudskih resursa u Volksbanci, kaže da su inovacije strateški dio njihove kompanije, a da HR u njima sudjeluje kroz selektiranje zaposlenika, a gdje je važno prepoznati njihov potencijal i kreativnost. – Ericsson Nikola Tesla se kontinuirano razvija kao kompanija znanja, pri čemu aktivno surađujemo s fakultetima s kojih dolaze naši budući stručnjaci. Mladi ljudi koje zapošljavamo tako su već unaprijed, kroz obrazovni proces i posebne programe, pripremljeni na to da kreativnost smatraju sastavnim dijelom svog posla – kaže Saša Dešić, voditelj jedinice za istraživanje i inovacije u ENT. – Mi smatramo da upravo sada, u krizno vrijeme, inovativnost dobiva na značaju i postaje još važniji čimbenik diferencijacije između uspješnih i neuspješnih. Na suvremenom, globaliziranom tržištu konkurentsku razliku između tvrtki prave ljudi i njihova kreativnost – tvrdi Dešić. – U krizi će neki uložiti sve resurse da u krizi prežive, pa će nakon što krize ne bude, moći reći da su u godini u kojoj je bilo najteže stvorili određene inovativne proizvode. I po tome će se razlikovati kompanije koje će biti uspješne u sljedećih deset godina od onih drugih – smatra Žibret.

Otvoriti put inovacijama
Jasmina Lukačević, voditeljica projekata i HR konzultant u tvrtki HR PRO tvrdi da ako inovacije nisu dio temeljnih vrijednosti kompanije, onda će one katkad biti važne, a katkad ne, što i čini razliku od kompanije do kompanije. Uz inovativno razmišljanje, jako je važna hrabrost i spremnost menadžmenta koji će otvoriti put inovacijama te poticanje i nagrađivanje inicijative. Upravu HR PRO-a čine dva direktora koji su poduzetnici i stručnjaci, ali svjesno otvaraju prostor za inovativno razmišljanje uz kriterij poslovne vrijednosti i potreba klijenata. Za poticanje novih ideja važan je otvoren dijalog i interaktivan rad s ljudima, ali i manadžment koji želi čuti sve mogućnosti i sve ideje te na temelju toga donijeti pravu odluku – kaže Lukačević.

– Ako nema kreativne klime na svim razinama u kompaniji, teško će se ostvariti i rezultat. Bitno je da ideju podržavaju svi, od uprave do zaposlenika – tvrdi Cerovečki, te kaže da je za radikalnu inovaciju potrebno vrijeme, znanje, timovi te dosta strpljenja i sredstava, a što govori i iz vlastitog nedavnog iskustva pri radu na novom proizvodu Cedevita Go. Nadodaje da stvaranje kreativnosti, ideja i inovacija koje se realiziraju kroz timski rad ne ovisi o veličini kompanije nego njezinoj kulturi.

Motivacija inovatora
– Važno je razumjeti da se inovativnost ne odnosi samo na rješenja i proizvode, već i na unapređenje naših radnih procesa. Motiviranje naših djelatnika dijelom je novčano, no tu su i različiti oblici promocija te uključivanje autora ideje u odgovarajući tim koji će raditi na njenom razvoju – tvrdi Dešić i dodaje da su nužne i aktivnosti koje utječu na kreiranje stimulativne klime za inovacije. Tako se stvara inovacijska kultura u kompaniji, a potom dolazi i faza realizacije te stjecanja dobiti, faza u kojoj je ENT sada. – Naši djelatnici mogu dati ideje za svoj rad i važno je to pohvaliti. Nagrada za ideju ili inovaciju ne mora neophodno biti materijalna, već djelatnicima treba pružiti osjećaj da je njihov doprinos priznat i prepoznat – kaže Sočan i nastavlja da je jedna od vodilja poslovanja u banci prilagoditi se klijentima i njihovim potrebama, stvarati “tailor-made” proizvode. Bez obzira na krizu, ulažemo u inovacije i u naše djelatnike, jer su to pretpostavke opstanka na konkurentnom tržištu – tvrdi Sočan. – HR PRO je kompanija koja je razvila informatički sustav za Upravljanje ljudskim potencijalima. Da nije bilo inovativnog razmišljanja i poduzetništva prije oko deset godina, danas ne bi bilo HR.net sustava koji ima više od 20.000 prodanih licenci i vrijedne reference lokalno i u regiji. Odluka o razvoju HR.net sustava bila je hrabra i inovativna, ali i poslovno opravdana i prepoznata od naših klijenata i partnera. I danas u krizi imamo posla, ali aktivno pratimo potrebe tržišta i inovativne mogućnosti pa zbog toga novi razvoj HR.neta usmjeravamo prema hosting rješenju – kaže Lukačević, a i tvrdi da bez obzira na krizu, posao i sada dobivaju. Danas naši klijenti veliku pozornost obraćaju na upravljanje ljudima jer je ono ključno u vrijeme krize, a mi pratimo njihove procese, podržavamo ih i ugrađujemo u HR.net sustav za Upravljanje ljudskim potencijalima.

– U projektu je bitno da se stvori kultura da se svi postupci, nedostaci, pa i uspjesi zapisuju – tvrdi Žibret. Primjerice neke točke gdje se možda moglo napraviti nešto bolje ili drugačije. Gdje se došlo do saznanja koja nam poslije mogu koristiti i svima prezentirati da to prate. Tako se stvara platforma i kultura da se ne bojiš napraviti neku pogrešku. Kod inovacija ima puno pogrešaka, bez toga ne ide. Pogledamo li neki uspješan produkt, svaki je bio na početku “half baked cookie”, tržište i kupci su na kraju potvrdili njegov uspjeh. Zbog toga treba uvijek imati dovoljno ideja. Vidjet ćemo da su neke bile gotovo super, ali nisu uspjele pa ih zaboravimo. Zato je potrebno zapisivati, kako uspjehe, postupke i procese, tako i pogreške – kaže Žibret.

Prepoznati voditelje timova
– Kod inovativnih rješenja važno je učenje iz projektnih iskustava, naročito iz onih pozitivnih. To znači da je ponekad potrebno pogledati unazad, prvo izdvojiti ono što je bilo dobro, a onda analizirati ono što je moglo biti bolje. Pozitivna iskustva su jak pokretač i odličan temelj i sigurno ih želite ugraditi u nove inovacije ili nove uspješne projekte pa ih zato treba istaknuti – kaže Lukačević.

– Mi smo u A. T. Kearneyu razvili kuću inovacija gdje na vrhu stoji strategija i organizacija, na sredini su procesi menadžiranja i onda faktori koji podupiru inovacije. Na osnovi A.T. Kearneyeve kuće inovacija možemo vidjeti jesu li kompanije uspješne u svom inovativnom radu ili nisu.

– Naša voditeljska struktura sastoji se od osoba nadležnih za razvoj aplikacije, implementacijske projekte i razvoj personala. Zajedno s upravom, voditelji dogovaraju u kojem će smjeru ići razvoj i koje će inovacije vezano uz tehnologiju i funkcionalnosti biti prihvaćene i realizirane. Prihvaćena rješenja razvijaju timovi ili odgovarajući razvojni inženjeri ovisno o opsegu inovacije – kaže Lukačević i tvrdi da je važno paziti koju ulogu dodjeljujete ljudima na projektu ili u organizacijskoj strukturi kompanije. Možete imati odlične stručnjake koji vole svoj posao, ali oni ne moraju biti dobri voditelji ako ih stavite na voditeljsku poziciju a oni to ne vole ili nemaju razvijene voditeljske kompetencije. U tom slučaju dobili ste lošeg voditelja i izgubili odličnog stručnjaka!

– Formiranje tima je bitno. Kod nas, radi li se o lijeku, kozmetici ili dodatku prehrani, svatko ima pravo dati ideju koja će se valorizirati – tvrdi Cerovečki. Žibret kaže da se prvo stvara tim, kultura, pa proces kojim menadžiraš, a onda se gledaju prihodi. – Interno upravljanje znanjem je jako važno. Gledaju li se vodeće korporacije, one imaju interne edukacije i očito je stvaranje znanja ali i kulture, transfera znanja – kaže Žibret, a Dešić potvrđuje da je znanje bitan preduvjet inovacija, no ono stečeno tijekom klasičnog obrazovnog procesa nije dovoljno. Danas je svuda, a posebno u našoj struci nužno cjeloživotno učenje. To je imperativ u suvremenom svijetu i mi smo ga prihvatili kao životni stil. – Ulaganje u znanje mora pratiti strategiju kompanije i politiku razvoja personala te potencijal zaposlenika – zaključuje Lukačević.