Skup sporazuma na temelju kojih dva ili više partnera dijele obvezu da postignu zajednički cilj udruživanjem svojih resursa i koordiniranjem svojih aktivnosti” – tako pojam strateškog partnerstva definira jedan od najpoznatijih svjetskih poslovnih konzultanata, Novozelanđanin David Teese. Kako se u Teeseovoj definiciji nigdje ne spominje mogućnost da jedan partner s pet milijuna eura potplati osobu koja donosi odluke uime drugog partnera te tako stekne većinsku kontrolu nad “zajedničkim resursima”, evidentno je da presuda Ivi Sanaderu izaziva popriličnu sumnju o prirodi odnosa između hrvatske Vlade i mađarskog MOL-a u hrvatskoj naftnoj kompaniji Ina. Sumnju, ne i konkluzivni zaključak, jer presuda nije pravomoćna i takvom je treba tretirati.
No, povrh samog ishoda suđenja Ivi Sanaderu te mogućih pravnih efekata na međudioničarske odnose koji bi iz te presude mogli proizaći, sve je više pokazatelja kako “strateško partnerstvo” u Ini mora biti temeljito analizirano, a vjerojatno i redefinirano. Jer, kad je 2003. sklopljen inicijalni ugovor o sklapanju takvog savezništva između Ine i MOL-a, zamišljena vizija zajedničke budućnosti bila je znatno drukčija od onoga što se u međuvremenu događalo. MOL i Ina trebali su formirati ozbiljnu srednjoeuropsku energetsku kompaniju, modernizirati svoje proizvodne pogone, koordinirano ulagati u razvoj novih nalazišta kod kuće i na trećim tržištima te zajednički ulagati u razvoj poslovanja, naročito maloprodajnog, u regiji. Malo od toga se ostvarilo, a teško se oteti dojmu kako je od Ininih strateških propusta u poslovanju najviše koristi imao upravo MOL. Kompanija se agresivno širila na regionalnim tržištima gdje je Inin udjel padao, zahvaljujući moderniziranim rafinerijama MOL je postao regionalni veleprodajni lider, čemu Ina sa svojim zastarjelim rafinerijskim tehnologijama nije mogla konkurirati, a i u istraživanju i razvoju – što je nekoć bio Inin forte – zahvaljujući padu ulaganja, MOL je preuzeo primat.
Dakako, za to glavnu odgovornost snosi Hrvatska, koja je tada imala dominantnu upravljačku ulogu, no dio odgovornosti snosi i MOL. Mađari su tada upravljali kompanijinim financijama i držali pravo veta u nizu osjetljivih pitanja, a teško se oteti dojmu da je tvrtka ponekad bila i u sukobu interesa. Primjerice, MOL-ov Tifon vjerojatno je bio najveći dobitnik Inine nesposobnosti da punih deset godina modernizira svoju maloprodajnu mrežu. Ipak, svoju privrženost boljitku Ine, pa i opravdanje za preuzimanje kontrole nad Inom, u MOL-u će i danas ukazati na početak 2009. kad su kreditom spriječili financijsko urušavanje tvrtke te bolje poslovne rezultate koje od onda Ina postiže.
Pa ipak, iako su financijski rezultati Ine danas naizgled bolji nego 2008. godine, ima li Vlada razloga biti zadovoljna stanjem kompanije? Ina je u prvih 9 mjeseci ove godine pad proizvodnje nafte i plina od 33 posto, pad veleprodaje i proizvodnje derivata od 7 posto, pad maloprodaje od 8 posto, te povećanje uvoza nafte i derivata od 33 posto. Jasno, čelnici Ine taj će pad pripisati prekidu proizvodnje u Siriji te efektima recesije, no ostaje činjenica da se praktično sav Inin profit danas temelji na jeftinoj proizvodnji iz starih domaćih nalazišta nafte i plina te birokratskoj zaštiti sustava reguliranih cijena naftnih derivata. To i dalje donosi profit, koji je MOL-u najbitniji, no za državu – čiji interesi nisu uvijek limitirani samo na zaradu nego i na druge pokazatelje poput ulaganja, zaposlenosti, te razvoja znanja i tehnologija – trenutačno stanje teško da je zadovoljavajuće. Gdje su onda ti zajednički ciljevi iz definicije strateškog partnerstva?