Mršić – političar koji je izbacio politiku iz Podravke

Zvonimir Mršić ime je stekao kao političar, kao jedan od najuspješnijih natjecatelja u povijesti lokalnih izbornih utrka. Desetak godina odlično je vodio Koprivnicu te se već s tom činjenicom, kao jedan od najuspješnijih SDP-ovaca, sa sigurnošću mogao kandidirati za neku od najbitnijih ministarskih fotelja nakon pobjede Kukuriku vlasti. Međutim, taj bistri Podravac, koji je karijeru počeo u Podravki, očito nije mogao odoljeti zovu domaćeg prehrambenog diva. Popeti se na vrh niskog nebodera Podravke u blizini centra Koprivnice za jednog je Koprivničanca, poput Mršića, osjećaj kao da se popeo na vrh svijeta. A da je pritom capo di tutti capi Grada i regije.

Stoga se Mršić ponudio dioničarima da preuzme ulogu prvog čovjeka Podravke u možda najtežim trenucima za tu kompaniju. Podravka je, naime, i dalje trpjela dramatične posljedice afere Spice, koju su zakuhali Polančec i kompanjoni menadžeri, kao i loših poslovnih odluka samoljubivog, ali i nekad vrlo cijenjenog direktora Darka Marinca. S obzirom na to da su mirovinski fondovi, uz državu ključni dioničari, spavali neku vrstu zimskog sna, nisu imali svoj prijedlog za predsjednika uprave te su de facto prihvatili sposobnog čovjeka nove vlasti i uveli ga u skromni, ali važni direktorski ured na vrhu glavnog koprivničkog “nebodera”. Istina, s dozom sumnjičavosti, jer ni u jednom trenutku nisu bili sigurni može li Mršić zaista prestati biti političarom i postati punokrvnim menadžerom.

U zadnje se vrijeme najavljuje potpuno marginaliziranje države u vlasničkoj strukturi Podravke, koja je desetljećima imala devastirajući utjecaj na kompaniju. S druge strane, vašu karijeru obilježila je politika. Hoće li se doista dogoditi da će se za direktorovanja političara politika marginalizirati u Podravki?

– Prije svega, deset sam godina radio u Podravki, a onda deset godina u politici. Mislim da sam na upravljačkom polju u politici pokazao da politika može biti efikasna. Vrlo konkretno, uprava i NO donijeli su odluku o sazivanju glavne dioničarske skupštine za 20. lipnja i predložili smo izmjenu statuta. Predlažemo tri po nama iznimno važne odluke koje bi Podravki trebale osigurati da u budućnosti bude efikasnija. U ovih godinu i pol dana, koliko sam na čelu Podravke, država se ponaša kao dioničar, a ne kao politika – vjerovao mi to tko ili ne. Zloporaba politike u Podravki u prošlosti se svodila na to da su si pojedinci dopuštali tumačiti što je državni interes i s te su pozicije utjecali na donošenje odluka unutar kompanije. U proteklih godinu i pol dana NO nije vodio brigu o pojedinačnim interesima dioničara, nego je isključivo vodio brigu o interesima Podravke. Tu se već iščitava da su predstavnici države u NO-u vodili brigu isključivo o tome kako Podravka može postati bolja i uspješnija. Da bismo doista postali moderno dioničko društvo, sada predlažemo promjenu načina izbora NO-a, odnosno dovodimo sve dioničare u ravnopravni položaj. Dosad je država delegirala, odnosno direktno postavljala dvoje svojih predstavnika u NO i istovremeno imala pravo sudjelovati u izboru ostalih članova na skupštini, dakle ima “dvostruko” pravo glasa. Predlažemo da svi dioničari, bez obzira koliko tko reprezentira vlasništva, imaju pravo birati članove NO-a, osim devetog člana, koji je predstavnik Radničkog vijeća. Drugim riječima, ukida se pravo državi da delegira članove NO-a, a pitam se zašto to već ranije nije učinjeno. Želimo li realizirati petogodišnji plan poslovanja, važno nam je da kompanija ima stabilan NO, a ne da se neki članovi mijenjaju s ovim ili onim izbornim rezultatima.

Spremni na nepopularno

Može li taj prijedlog proći bez glasa države?

– Ne može. Nadam se da će svi dioničari podržati naš prijedlog.

Bez obzira na lokalne izbore?

– Usprkos ili unatoč lokalnim izborima idemo u ovakvu izmjenu, što govori o tome da smo spremni vući i neke jake poteze u vremenu kad to nije baš popularno raditi, a u predizbornoj kampanji ne vučete baš jake poteze koji mogu imati dvosmisleno tumačenje u dijelu javnosti. Nemamo vremena čekati tri ili šest mjeseci da bismo išli u izmjenu statuta. Povukli smo još neke nepopularne poteze, poput onoga da je 276 ljudi 1. ožujka napustilo kompaniju, što je još jedan dokaz da Podravku odmičemo od politike, lokalne ili nacionalne, svejedno.Predano radimo na povećanju efikasnosti kompanije pa makar to i bilo nepopularno jer Podravka više nema vremena za donošenje ili provođenje teških odluka, a odluke o restrukturiranju nikada nisu lake. Jedino uspješna Podravka u interesu je svih, i radnika, i dioničara i političara, i građana.

Čini se da ovim potezom zatvarate i vrata politike za samoga sebe. Bit ćete u potpunosti u rukama dioničara...

– Mene je na ovu funkciju imenovao NO, a ne politika. Država je u tome trenutku u NO-u imala dvojicu od devet predstavnika, a moja je uprava dobila jednoglasnu potporu. Znam da dijelu javnosti može zvučati neuvjerljivo, ali ponavljam – otkad sam imenovan, politika se ni na kakav način nije uplitala u upravljanje kompanijom.

Po Koprivnici se priča da su lokalni SDP-ovci ljutiti na vas jer su očekivali da će dobiti posao u Podravki po stranačkom ključu, kako je to oduvijek išlo, no to se nije dogodilo...

– Nakon dugog niza godina proveli smo nacionalni opći natječaj za zapošljavanje pripravnika. Ne samo da se politika nije uplitala u to koji će pripravnici biti izabrani, nego se nije uplitala ni uprava. Natječaj je proveo odjel ljudskih potencijala i nismo primili nijedan ozbiljan prigovor. Za ključne pozicije, pak, angažiramo “head hunting” agencije. Razbio bih još jednu predrasudu koja vlada o Podravki, da je ona autarkična, zatvorena u lokalnu zajednicu. Od sredine sedamdesetih u Podravki radi 30 posto zaposlenih koji prije dolaska u poduzeće nisu imali nikakvu vezu s Podravkom ili Koprivnicom.Uostalom, potrebe za stručnim kadrovima Podravka nikad nije mogla zadovoljiti iz lokalnog bazena, što je bilo posebice izraženo u fazama rasta i razvoja. Nažalost, u cijeloj Hrvatskoj nemamo dovoljno ljudi koji bi mogli odgovoriti potrebama hrvatske industrije za izvoznu ekspanziju.

Na čelo Podravke zasjeli ste s pričom o dokapitalizaciji, a nedavno je premijer Milanović najavio da se ona približava. Spominje se i iznos od 100 milijuna eura. Zašto bi neki investitori toliki novac povjerili Podravki kad se zna da je Podravka proteklih godina bila loš preuzimač drugih kompanija?

– Još prilikom imenovanja jasno smo izrazili svoje ambicije. Potreban nam je kapital jer rast koji smo zacrtali nemoguće je ostvariti samo organski. Slažem se s time da sve akvizicije koje su se dogodile u ovome stoljeću nisu bile dovoljno dobre za kompaniju. Potpuno smo svjesni da, ako se Podravka odluči za akviziciju u budućnosti, to ne može biti neka mala tvornica sladoleda ili pakirnica. Imamo mali broj pokušaja, i kad i ako dođe do odluke o preuzimanju, to će biti posljednja ili pretposljednja šansa da napravimo skok koji nam je potreban. Vjerujem da će postojeći dioničari, a možda i neki novi, za to iskazati interes i biti spremni investirati kapital u takav razvojni iskorak. Na taj način povećava se transparentnost postupka preuzimanja i dijeli rizik. Bilo bi to prvi put da Podravka financira novi razvojni ciklus povećanjem temeljnog kapitala – izdavanjem nove emisije dionica, odnosno dokapitalizacijom.Predlažemo da odluku o dokapitalizaciji može donijeti uprava i uz prethodnu suglasnost NO-a u visini do polovice temeljnog kapitala.

Na koga računate u dokapitalizaciji, na postojeće ili nove dioničare?

– U trenutku kad i ako donesemo odluku da idemo u akvizicijsku aktivnost i kada budemo znali koliko nam je novca potrebno da financiramo tu metu, donijet ćemo i odluku o tome hoće li ponuda za dokapitalizaciju ići samo postojećim ili i novim dioničarima.

Jeste li u ovome trenutku naciljali akvizicijsku metu? Koji je vremenski horizont u kojemu se to može očekivati?

– U ovome trenutku analiziramo i ciljamo na više meta u prehrani i farmaceutici na većem broju tržišta.

Mogu li obvezni mirovinski fondovi, s obzirom na zakonska ograničenja, u ovome trenutku sudjelovati u dokapitalizaciji?

– Neki od fondova u ovome su trenutku blizu limitu od deset posto udjela u Podravki, a neki nisu. Podupiremo izmjenu zakonodavnog okvira koji regulira to područje. Ako govorim kao član mirovinskog fonda, a ne kao predsjednik Podravkine uprave, u interesu bi mi bilo da moj mirovinski fond investira u hrvatsku industriju i tako ostvaruje prinos. Nažalost, limit od deset posto jako je ograničavajući. Fondovi imaju dovoljno novca i mogli bi mnogo više uložiti. Nadam se da će do promjene zakona doći, mislim da bi to bilo dobro za hrvatsko gospodarstvo. Bila bi to win-win situacija, u kojoj se novac radnika putem fondova pretače u razvoj hrvatske industrije. S druge strane, povećanje mogućnosti ulaganja fondova u poduzeća omogućit će im da tim poduzećima i upravljaju. Danas, kad neki mirovinski fond može uložiti do deset posto u neko poduzeće, on je mali dioničar. Ako bi mu se omogućilo 15 ili 20 posto, mogao bi preuzeti odgovornost za upravljanje poduzećem i snositi veću odgovornost od one koju ima danas. To se vrlo lako može realizirati i može donijeti mnogo dobra i hrvatskim poduzećima i hrvatskom mirovinskom sustavu, a time i društvu u cjelini.

Koji je treći ključni po vama prijedlog za glavnu dioničarsku skupštinu?

– Da bismo pokrili zadržani gubitak, akumuliran u proteklih desetak godina, smanjujemo temeljni kapital. Kumulirani gubitak je oko 520 milijuna kuna, a temeljni kapital smanjit ćemo tako da će broj dionica ostati isti, ali će nominalna vrijednost biti 200, a ne 300 kuna. Na taj način otvaramo mogućnost da dioničari odluče žele li dobit reinvestirati ili dio dobiti isplatiti u obliku dividende.

Znači, gubitak od pola milijarde kuna slika je poslovanja Podravke u proteklih deset godina?

– Moglo bi se tako reći. Donošenjem ovih odluka stvaraju se pretpostavke da Podravka postane efikasno moderno dioničko društvo. Ovo su možda i najvaćnije izmjene statuta Podravke nakon njezine pretvorbe. Za neke odluke očito je trebalo dvadeset godina i dovoljno odvažna uprava i nadzorni odbor.

Otkad ste na čelu Podravke ne čuje se da komentirate politiku aktualne Vlade. Predstavnici drugih poslodavaca prilično su kritični. Bojite li se da bi vas u slučaju kritike lako mogli lupiti po prstima?

– Moje hvaljenje ili kritika poteza Vlade bili bi pogrešno shvaćeni. Što se Milanovićeve vlade tiče, ja sam potpuno subjektivan. Osim toga, Podravka je u službenom tržištu Zagrebačke burze i za mene kao komunikatora vrijede stroga pravila.

Gubici na mesu

Otkad ste na čelu Podravke objavljeni su poslovni rezultati za prošlu godinu i za prvi kvartal ove. Brojke nisu briljantne. Kako to komentirate?

– Podravka je zadnjih desetak godina bila usmjerena na tzv. top-line, na prihode, a nije se pritom pazilo kakva je kvaliteta tih prihoda, odnosno kakav je rezultat, pa smo prije nešto više od godinu dana zatekli, primjerice, situaciju da svježe meso prodajemo uz bruto maržu od sedam posto i ta se marža do Splita, gdje smo imali velikog kupca – doslovce ‘iscijedila’. Dok smo meso dovezli do kupca, već smo na njemu gubili. Takvih primjera imali smo velik broj. Lani smo ukinuli 1000 vrsta proizvoda i taj proces kontinuirano nastavljamo. Danas više nemamo proizvoda s negativnom bruto maržom, ali dio asortimana još uvijek ima nedovoljnu maržu da bismo na njemu mogli ostvarivati zaradu. Posljedica toga, naravno, bio je pad prodaje na tržištima na kojima smo prestali prodavati određenu količinu proizvoda. Što se tiče prvog kvartala, u stečaj je otišao naš veliki kupac Biljemerkant, kod kojeg smo ostali izloženi oko šest milijuna kuna. Drugo, donijeli smo restriktivnije mjere politike prodaje i naplate, koja dovodi u vrlo jasnu korelaciju iznos prodanoga i iznos naplaćenog, čime smanjujemo rizik naplate. Nadalje, imamo neisporuku dijela farmaceutskog, Belupova asortimana na neka tržišta zbog administrativnih barijera na granici, ali to će se nadoknaditi u idućemu razdoblju.

Na prezentaciji rezultata iskazali ste ‘umjereno zadovoljstvo’ kvartalnim rezultatom, kazali ste kako dižete efikasnost kompanije...

– U konačnici, na hrvatskom tržištu pad prodaje je oko tri posto, a u prvom kvartalu osobna potrošnja, prema nekim procjenama, pala je više nego dvostruko u odnosu na prošlu godinu. Dakle, ovo su neki od argumenata zašto nam je prihod od prodaje nešto manji, ali kvaliteta posla je znatno veća. Izuzmemo li isplatu više od 40 milijuna kuna otpremnina kao jednokratni izdatak, naš operativni rezultat u neto profitu je 26 posto bolji nego lani, a EBITDA šest posto bolja. Valja reći i da nam je poskupjelo financiranje jer još uvijek nije plaćen dug zdravstvenog sustava Belupu, pa smo morali produžiti financiranje Belupa. Da je taj dug bio plaćen, naš rezultat bio bi još bolji jer bismo imali znatno manji trošak kamata.

Na čemu temeljite plan rasta?

– Prihvatili smo strategiju grupe Podravka za razdoblje 2013-2017. godine i vrlo smo jasno definirali naše ambicije i u prehrani i u farmaciji. Počet ću s time da će grupa mnogo više pažnje, potpore i novca posvećivati Belupu nego što je to bio slučaj u prošlosti. Drugo, želimo biti ukorak ili korak ispred trenda koji vlada na tržištu u sinergiji između fooda i farme. U ovome trenutku istraživački timovi definiraju koji su to ‘quick winneri’, kojim proizvodima ili grupama proizvoda možemo ostvariti uspjeh u kraćem periodu. Cilj nam je veći rast obiju divizija, i to ne samo organski. Spremni smo kao grupa osigurati financiranje i investiranje kako organskog tako anorganskog rasta. Nadalje, fokusirat ćemo se na brendove koji imaju perspektivu na internacionalnom tržištu, na brendove Podravka, Vegeta i Lino. Sigurni smo da te brendove možemo akcelerirati i postići natprosječni rast. Na domaćem tržištu razvijat ćemo više brendova, ali ćemo neke polako napuštati jer potpuno je apsurdno, primjerice, da imamo tri brenda u pićima.

Na koja ste se tržišta usmjerili?

– Ključna stvar u našoj strategiji jest internacionaliziranost Podravke. Moramo promijeniti percepciju da smo mi koprivnička ili hrvatska kompanija, dakle lokalna kompanija. Bit ćemo internacionalna kompanija ili nas naprosto neće biti. Naravno, tu nipošto ne mislim na to hoće li ili neće sjedište Podravke biti u Koprivnici. U strategiju smo izrijekom upisali da je Podravka internacionalna kompanija sa sjedištem u Koprivnici. Trenutačno pola prihoda ostvarujemo u Hrvatskoj, a pola na stranim tržištima. Cilj nam je da očuvamo volumen prodaje u Hrvatskoj te da iznadprosječno rastemo na stranim tržištima.

Biznis pića jedan je od onih koji vam stvaraju probleme. Najavili ste da ćete do konca godine odlučiti što ćete s njime, kao i s još nekim biznisima, poput pekarskoga, mesnoga... Slijedi li “metenje”, ciklus dezinvestiranja neperspektivnih programa?

– Dio poslovnih programa u procesu je restrukturiranja. Prije svega, veću pažnju posvetili smo dijelovima kompanije koji imaju problema i koji nam devastiraju rezultat. Program pića to čini već godinama s minimalno deset milijuna kuna negativnog utjecaja na bruto dobit godišnje, što znači da netko drugi mora zaraditi deset milijuna kuna da bi pokrio tu rupu. Razmatramo sve opcije. Ako je neki program ušao u restrukturiranje, to ne znači da ćemo ga dezinvestirati, ali ne znači i da ga nećemo dezinvestirati. Prijedlog uprave za program pića može se očekivati paralelno s polugodišnjim rezultatima. Donijet ćemo odluku koja će biti od interesa za cijelu kompaniju, i to ne samo trenutačno, u rezultatu za 2013. godinu.

Je li na stolu kakva ponuda za preuzimanje Studenca i Lera?

– Na stolu ne. Kriza je duboka i široka i vrlo je teško u ovome trenutku uopće govoriti o tome postoji li za što interes, pogotovo za nešto što je lokalni biznis, a voda je upravo to. Distribucija vode na udaljenost veću od 200-300 kilometara na pragu je toga da troškovi prodaje i logistike ‘pojedu’ bruto maržu.

Vrijedi li to i za druge problematične biznise poput pekarskoga ili mesnoga?

– Pekarski biznis, koji nije velik, služi nam kao svojevrsna vježba jednog modela restrukturiranja, koji bi trebao pokazati može li se nešto što odnosi novac pretvoriti u nešto što donosi novac ako se tome posveti dovoljno pažnje. Odluku ćemo lakše donijeti ako neki biznis donosi novac. Što se tiče naše mesne industrije Danice, zatvorili smo klaonicu jer je radila sa 30 posto kapaciteta, a fiksni su nam troškovi bili kao da radi sa 100 posto kapaciteta. S druge strane, postoje dijelovi koji imaju izvrsnu bruto maržu. Pitanje Danice jest u kolikom se vremenu možemo prebaciti s manje profitabilnih kategorija na kategorije s dovoljnom profitabilnošću. Lani smo, recimo, investirali 25 milijuna kuna u liniju pašteta, a namjeravamo i dalje investirati. Usto, intenzivno radimo na povećanju izvoza za kvalitetan i brendiran dio Daničine proizvodnjepoput goveđeg gulaša.