Vegeta će napraviti iskorak koji će joj osigurati idućih 100 godina uspjeha

Podravka je u prvih šest mjeseci zaradila 121 milijun kuna, što je rekordni rezultat koprivničke kompanije i pokazatelj da je strategija povratka na uhodane trase poslovanja dobar izbor njezina prvog čovjeka Marina Pucara. Preko Udruge dobavljača Agrokora Pucar je odradio važnu ulogu i za domaću industriju koja se našla na rubu nakon sloma Agrokora, a sada najavljuje da će pod njegovim mandatom Podravka vratiti poziciju jednog od ključnih igrača u hrvatskom gospodarstvu.

Imali ste izvrsne poslovne rezultate u prvom polugodištu...

Od početka mandata sadašnje uprave, a tome ima već više od godinu i pol, fokus smo stavili na generiranje organskog rasta. Time smo se vodili i u formiranju poslovnih programa unutar prehrambene divizije, a promjene koje smo napravili počele su vrlo brzo davati pozitivne rezultate. Upravo organski rast, koji Podravka nažalost nije ostvarivala posljednjih godina, osnova je ovih rezultata koji su nam u pola godine donijeli 121 milijun kuna neto dobiti, što predstavlja najbolji operativni rezultat u dugogodišnjoj povijesti.

Na početku mandata najavili ste da će se Podravka vratiti svojim korijenima. Što to točno znači?

Strategija kojom se vodimo odnosi se na našu težnju da sirovinsku bazu generiramo iz domaćih kapaciteta s domaćih poljoprivrednih površina. Prve rezultate već smo postigli širenjem baze domaćih kooperanata, a vizija nam je, i u tom smjeru razvijamo projekte, do 2022. osigurati da naši globalni brendovi poput Vegete i juha sirovinu crpe s domaćih polja.

Potreban je ciklus ulaganja od dvije do tri godine, ali kapaciteti koji su nama potrebni sigurno su dovoljni da pokrenu ozbiljan segment hrvatske poljoprivrede. Dio financiranja osigurali smo iz fondova EU, a očekujemo da ćemo snažnu podršku imati i u budućim investicijama.

Vaš je prethodnik pokretao investicije koje su se pokazale promašajem. Gdje su Podravkina prirodna tržišta, osim regije?

S obzirom na to da poslujemo na pet kontinenata, a naše proizvode možete naći u više od 60 zemalja, naš je koncept jačanje prisutnosti na tradicijskim tržištima, a to su prije svega Poljska, Češka, Mađarska, Slovačka, Rusija ili Rumunjska, koja nam daju puno jaču sinergiju. Nedavna ulaganja u tržišta poput Kine i Afrike, na kojima nismo bili prisutni i koja ne poznaju naše proizvode, pokazala su se potpuno neuspješnima te su nam donijela velike operativne gubitke i zato sada radimo zaokret prema tržištima koja Podravki prirodno pripadaju.

Hrvatska je po Vegeti prepoznata, osjeti li to Podravka?

Pod dojmom uspjeha na Svjetskom nogometnom prvenstvu reći ću da su vatreni i Vegeta dva najpoznatija globalna brenda koja Hrvatska ima. Sada nam je namjera da od Vegete kao proizvodnog brenda napravimo brend sa širokom paletom proizvoda. Ona je dosad bila univerzalni dodatak jelima, a u našoj viziji i strategiji ona će se vezati za kompletno kulinarstvo i sve dodatke jelima.

U svojoj diferencijaciji Vegeta će napraviti iskorak tako da univerzalna Vegeta sa sadašnjih 90 posto prihoda u strukturi kao proizvod sudjeluje s pedesetak posto udjela, a ostali proizvodi iz palete pod njezinim brendom drugu polovicu povećanih prihoda. To je točka preokreta cijelog brenda. Ako u tome uspijemo, a vjerujemo da hoćemo, Vegeti smo osigurali daljnjih 100 godina, a Podravki novu, dodatnu vrijednost.

Koliki je investicijski potencijal Podravke?

Lani smo sanirali kritične točke koje su nas kočile da dostignemo rezultate koje imaju tvrtke iz naše branše, gasili smo sva tržišta i projekte koji su generirali gubitke te smo uz organski rast smanjivali našu zaduženost. Omjer duga i EBITDA Podravke trenutačno je na 1,7, a do kraja godine dodatno ćemo spustiti taj omjer čime ćemo, primjerice, stvoriti akvizicijski potencijal od oko 200 milijuna eura. Ovakvo poslovanje svakako nam omogućuje i da se dodatno moderniziramo. Nakon investicije od 500 milijuna kuna u nove Belupove tvornice, na red dolaze prehrambene tvornice.

Priznali ste da biste rado preuzeli Ledo...

Ako netko može biti konsolidator hrvatskog povrtlarstva te samim time pokretač primarne proizvodnje u našoj zemlji, onda smo to mi. Podravka je prisutna u sušenom povrću kroz juhe i Vegetu, a za tu proizvodnju potrebno nam je sedam tisuća tona sirovine za koju je potrebno oko 70 tisuća tona svježeg povrća. Ako dodate tome konzervirano povrće, ukiseljeno povrće, pa i marinirano povrće, jedino što ne proizvodimo jest zamrznuto i svježe povrće.

Kada bismo imali takvog jednog konsolidatora povrtlarstva, cijela domaća poljoprivreda dobila bi svoj toliko željeni zamašnjak te bi se postigla golema sinergija s višestruko pozitivnim efektima. Možda ponekad imamo i izraženu dozu nacionalne i društvene odgovornosti u odnosu na sam biznis, ali sada nam više nitko ne može osporiti rezultate koji su svakako na razini sektora, a nisu tako udaljeni ni od rezultata najboljih svjetskih tvrtki.

Kad smo kod Leda, moramo se dotaknuti krize u Agrokoru. Kakva je vaša uloga bila u spašavanju koncerna?

Posljednjih godinu i pol kompletna hrvatska prehrambena industrija dala je snažan doprinos pozitivnom ishodu samog procesa. U veljači i ožujku prošle godine Konzumu su robu isporučivali samo hrvatski dobavljači. Podravka unatoč blokadama sustava i rizicima kojima je time bila izložena ni jednog dana nije prestala isporučivati robu prema Agrokorovu maloprodajnom lancu, pa čak ni početkom travnja kada su neki domaći dobavljači povukli kočnicu.

Mi smo nastavili isporuku jer smo čuvali Agrokor kao našu kompaniju, čuvali smo domaće gospodarstvo i stabilnost države, a paradoks je da smo time nekad čuvali i svoju konkurenciju što se nadamo da će novi vlasnici u budućim odnosima cijeniti.

I vi ste, iako minorni, budući vlasnici. Žele li domaće tvrtke iz Udruge dobavljača Agrokora udružiti svoje udjele kako bi utjecali na poslovnu politiku koncerna?

Nakon nagodbe i velikog stresa koje su donosili pregovori o uvjetima nagodbe, stišavaju se i sliježu emocije, generira se pogled na ishod same nagodbe i postotak naplate, a kad se podvuče crta pod cijeli proces, sjest ćemo i pokušati definirati svoje uloge u idućem razdoblju. Ne zaboravimo da smo u samoj nagodbi ugovorili da pet godina imamo tržišni odnos s koncernom, odnosno da smo osigurali prisutnost na policama Konzuma i Mercatora te da će nam dio graničnog duga biti plaćen u idućem razdoblju. Time smo se na određeni način vezali uz Konzum i Agrokor u idućih pet godina pa ćemo kao poslovni partneri, a u jednom dijelu i suvlasnici, sukreirati njegovu poslovnu politiku.

Žao mi je što se još nije našlo rješenje za jednu od naših najrespektabilnijih kompanija Adris Grupu jer bismo u tom slučaju bili još jači. Bio bih puno sretniji i zadovoljniji da se iznađe i to rješenje pa da pokušamo kapacitete cjelokupnog hrvatskog gospodarstva staviti u funkciju kako bi bili još ozbiljniji sukreatori budućih događanja u Agrokoru i hrvatskom gospodarstvu.

Jedna od posljedica krize u Agrokoru bit će i činjenica da će najveći maloprodajni kanal biti u stranim rukama. Koliko je to bitno da maloprodaja vlasnički ostane u domaćim rukama?

Konzum nije kupovao ni deset ni dvadeset posto skuplje proizvode od domaće industrije u odnosu na ostale lance, kako tvrde neki takozvani stručni analitičari. Dapače, svi su u odnosu na volumene prodaje imali slične ili jednake uvjete. U trgovini vrijedi samo jedno pravilo: ili imaš dobar proizvod ili ga nemaš. Ako imaš kupca, doći ćeš do njega putem trgovačkog lanca o kojem god bila riječ. Svi trgovački lanci koji su prisutni na hrvatskom tržištu izuzetno su korektni poslovni partneri Podravke koji prodaju one proizvode koji imaju svoje potrošače i u njima ćete naći sličnu širinu asortimana kao i u Konzumu.

Drugo je pitanje u kojem će se smjeru razvijati Agrokorova maloprodaja. Filozofija poslovanja hard discountera, koji imaju puno uži asortiman brendiranih proizvoda, sigurno nam ne odgovara. Takav smjer bio bi problem za Podravku, ali isto tako i za cijelu hrvatsku proizvodnju jer u tom slučaju ne možemo biti ni prirodni ni potencijalni partner.

Je li realno očekivati da će novi vlasnici, s naglaskom na ruske državne banke, Agrokorovim tvrtkama, a posredno i drugim domaćim kompanijama, otvoriti rusko tržište?

Nakon Svjetskog prvenstva pojačale su se naše pozitivne impresije prema Rusiji i Rusima i ne vidim nikakvog razloga da Agrokor ne postigne sinergiju i otvaranjem prilika na ruskom tržištu. Podravki je Rusija četvrto najveće tržište na kojem ostvaruje više od 300 milijuna kuna prihoda. I nedavni boravak u Rusiji iskoristili smo za priliku da napravimo dodatni store check po ruskim trgovinama i utvrdimo gdje smo mi, a gdje je konkurencija te ćemo uspostaviti snažniji projektni tim da bismo pojačali prisutnost naših glavnih brendova. Na tom tržištu posluju sve respektabilne svjetske kompanije pa, ako već imate privilegiju da su vaši brendovi tradicionalno prisutni već 50-ak godina, poslovna logika nalaže da se još više posvetite tom tržištu.

Kažete da namjeravate akvizirati na tržištima izvan Hrvatske. Možete li otkriti mete?

U Rumunjskoj smo zadovoljni rastom Vegete, ali nismo zadovoljni distribucijskim set-up-om na tržištu od 20 milijuna ljudi, pa nam je to jedan od fokusa. Na tom tržištu već nešto i promatramo. U Rusiju smo spremni ulagati, a sad sve više osjećamo da smo dobrodošli na to tržište. Poljska ove godine ostvaruje jako dobre rezultate, stabiliziralo se poslovanje nakon dvije-tri godine krize pa nam tamo treba dodatni iskorak da bismo postigli sinergijske efekte na sadašnji naš tržišni potencijal i operacije koje su se približile 200 milijuna kuna. No, broj jedan za akvizicije ipak je tržište zapadne Europe jer to je budućnost Podravke.

Koliko god bila zahtjevna ta tržišta, ona imaju kupce visoke kupovne moći koji daju veliki potencijal za razvoj. Naš ajvar svugdje je poznat i priznat te se u zapadnoj Europi uz Vegetu već kreira kao superfood proizvod, a to je put kojim moramo ići. Analizom uspjeha brendova zaključili smo da je na uspjeh Vegete velik utjecaj imao turizam. Danas nam na Jadran dolaze gosti iz svih zapadnih zemalja pa ćemo pojačati marketing u turističkim mjestima i na prometnicama te u suradnji s partnerima na gastronomskom tržištu.

Ideja državnog protekcionizma postaje popularna i u Europi. Primijetite li ga u poslovanju?

Zaštita nacionalnog gospodarstva prisutna je svugdje, ali ne više pomoću carina i prelevmana, nego velika gospodarstva vertikalnim i tzv. skrivenim mjerama potiču domaće tvrtke. Isto rade i kada se rješavaju viškova proizvodnje te mjerama omogućuju diskontirane cijene. Bez njih bi bilo nemoguće plasirati kilogram sira ili mesa po cijeni od 20 kuna.

Ni na nivou Europske unije nisu definirani legislativni oblici zabrane takvog tržišnog nastupa zbog kojeg smo mi u nekim sektorima u posljednjih 15 godina drastično gubili udjele tržišta i volumene proizvodnje. Kako smo dominantno prisutni u proizvodnji pakirane hrane, ne osjećamo udar restrikcija koje su puno jače prisutne u segmentu poljoprivrednih osnovnih proizvoda.

Bi li bilo lakše voditi Podravku da je potpuno privatna tvrtka?

Da je danas deset Podravki, gospodarstvo bi nam bilo puno snažnije i moćnije. U posljednjih desetak godina Podravka je napravila iskorak u smjeru korporativnog upravljanja. Najveći pojedinačni vlasnici multinacionalnih kompanija nemaju velike udjele, ali imaju jaku korporativnu kulturu. U Hrvatskoj smo navikli personificirati privatizaciju kroz jednu osobu, ali takvi su procesi iza nas i ovom trenutku kompaniji veličine Podravke nije nužna takva klasična privatizacija.

Proizvodne kompanije koje su kupovale multinacionalke zadržale su samo iznadprosječno profitabilne dijelove biznisa, a ostale su ugasili. To je uvijek bio strah i Koprivnice i Podravine. Logičan put razvoja bio bi gradnja jake kompanije s transparentnom korporativnom strukturom. Tada postaje nebitno je li vlasništvo državno ili u rukama jednog ili više pojedinaca, odnosno institucija.

Ročište vjerovnika Agrokora o nagodbi