U utorak se održava Glavna skupština Podravke na kojoj će biti imenovan novi Nadzorni odbor, a već je gotovo jasno da se aktualnoj upravi na čelu sa Zvonimirom Mršićem mandat neće produljiti. To i ne čudi jer, bez obzira na udjel države od 25 posto u Podravki, aktualna vlast uvijek želi na glavnoj poziciji te kompanije vidjeti svoje stranačke ljude. Mršić kaže da se ne opterećuje pričama jer ponosan je na učinjeno u pet godina s obzirom na to da je vrijednost kompanije u tom periodu udvostručena, a u planu za sljedećih pet godina planovi su i ambiciozniji. Ovaj tjedan Podravka je otvorila tvornicu u Tanzaniji i tako pokazala da slijedi trend velikih multinacionalnih kompanija, a prošlog tjedna podravkaši su obilježili 50 godina rada na ruskom tržištu, na kojem su naišli na veliku susretljivost s obzirom na to da se zbog posljednje krize u toj zemlji nisu odande povukli. Štoviše, plan je u Rusiji pokrenuti i proizvodnju. Mršić se osvrće i na prozivku predsjednika uprave Atlantic grupe Emila Tedeschija koji je za naše novine izjavio da se u Podravki sije strah od mogućeg preuzimanja Podravke od Atlantica te mu Mršić odgovara da za strah ne zna, da je Podravka ta koja može preuzimati u ovom trenutku te da je Podravka odabrala braniti zemlju u ratu u vrijeme dok su neki stjecali prve milijune.
Na dioničarskoj skupštini Podravke u utorak bit će izabrani novi članovi Nadzornog odbora, ali očekuje se i promjena uprave?
Ja vjerujem da se dioničari pri donošenju odluka uvijek vode interesom kompanije i da će tako biti i sada. Rezultati su neosporni i dobro se vide. Jedan od temeljnih faktora uspješnosti kompanije u posljednjih pet godina bilo je unapređenje korporativnog upravljanja. Svi dioničari dovedeni su u ravnopravan odnos. Nema onih s većim ili manjim pravima, što je prije bila praksa. Uloga Nadzornog odbora i odnos Skupštine i Nadzornog odbora i uprave može služiti kao najbolja praksa korporativnog upravljanja kompanijama koje kotiraju na burzi i imaju raspršeno vlasništvo. Očekujem da te vrijednosti koje smo postigli i održimo i unaprijedimo.
No bez obzira na promjenu statuta u kompaniji, opet je, čini se, aktualna vlast ta koja odlučuje tko će sjediti u upravi…
U Hrvatskoj nažalost imamo situaciju da se o upravama dioničkih društava govori na mjestima na kojima se odluke ne mogu i neće donijeti. Na neki način možemo reći da će Podravka biti primjer ili pokazatelj onoga što se može i treba dogoditi u Hrvatskoj. Svatko ima pravo raspravljati, pa i o Podravki. To nije problem. Ali je skupština dioničara mjesto gdje će se odluka donijeti. Ne osvrćemo se na sve što se govori jer to bi nas sputavalo u ostvarivanju zacrtanih ciljeva. Mi smo kao uprava odgovorni voditi brigu o interesima kompanije, a ne samo o jednom dioničaru.
Kako se nosite s činjenicom da, bez obzira na rezultate, vjerojatno slijedi vaša smjena ili odbijanje produljenja mandata? Bez obzira na to što ste i vi na neki način imenovani politički?
Tim koji vodim ovih pet godina napravio je posao koji se zasigurno može definirati kao najbolji posao od 1993. godine, od kada je Podravka dioničko društvo. U politiku sam iz Podravke otišao s uvjerenjem da mogu dobro upravljati gradom, a nakon privremenog rada u politici vratio sam se u Podravku. Između 2003. i 2009. godine, u razgovoru s Nadzornim odborom izrazio sam želju da dam doprinos upravljanju kompanijom. Tada se to nije dogodilo, nego 2012. godine, kada se nakon afere Spice tražila uprava koja će napraviti iskorak i restrukturiranje. Danas je Podravka nešto najbolje što Hrvatska ima. Svatko će u svom poslu reći da je mogao i više, ali mogli smo i manje. Treba imati na umu da je Hrvatska tek prije dva kvartala izašla iz krize, da se Europa mijenja, da je Hrvatska ušla u Europsku uniju… To je bilo razdoblje najdinamičnijih promjena na tržištu, a takav se trend nastavlja. Činjenica je da smo napravili najveće pomake u efikasnosti među velikim kompanijama u zemlji.
Izradili ste i plan poslovanja za sljedećih pet godina…
Naš je zadatak da se brinemo o održivom rastu i razvoju kompanije pa smo prošle godine napravili novi petogodišnji plan koji je vrlo ambiciozan. U ovom trenutku EBITDA marža (ostatak od prihoda nakon pokrića poslovnih troškova, op. a.) viša nam je od 11 posto, a moja je ambicija da u sljedećih pet godina bude 13-14 posto, uz prihode od 9 milijardi kuna. Vjerujemo da Podravka može biti najveća multinacionalna kompanija sa sjedištem u Hrvatskoj. Naš je cilj da oko 25 posto prihoda ostvarujemo u zemlji, a ostalo na međunarodnim tržištima, od čega 60 posto izvan Adria regije. Naravno, dopuštam da netko ima neke druge ciljeve za ovu kompaniju. Međutim, jasno se vide rezultati naših pet godina mandata i postoji vrlo precizna vizija za sljedećih pet godina za naše dioničare i dionike. U kojem će smjeru ići Podravka znatno će ovisiti i o smjeru Hrvatske. Pokazali smo što i koliko Podravka može, a sada čekamo odluku hoćemo li dobiti povjerenje da nastavimo ostvarivati natprosječne rezultate ili će se odlučiti da Podravka ide u nekom drugom smjeru. Trenutačno smo najinternacionaliziranija hrvatska kompanija. Ciljeve koje smo mi postavili možemo ostvariti samo ako dobijemo povjerenje i ako kompanija ostane samostalna. Ne treba zaboraviti da smo već udvostručili tržišnu kapitalizaciju kompanije, s 1,4 milijarde kuna na 2,9 milijardi kuna u pet godina, i sigurni smo da bismo u sljedećih pet godina mogli to ponoviti, pod uvjetom da Podravka ostane samostalna.
U nedavnom intervjuu čelnik Atlantic grupe Emil Tedeschi ponovio je da želi ući u Podravku, ali i da uprava Podravke sije strah od tog mogućeg preuzimanja… Što kažete na to?
Emil Tedeschi može kupiti dionice na burzi svaki dan i ne znam kakav to strah širi uprava Podravke. Što se tiče Podravke i Atlantica, očito je da su nam ciljevi u određenom razdoblju bili drukčiji. Podravka je također prodavala žvakaće gume u periodu kada su neki drugi ostvarivali svoje milijune. No 1600 podravkaša bilo je u ratu i Podravka je donirala za obranu zemlje više od 30 milijuna tadašnjih njemačkih maraka. Očito su nam ciljevi u tom razdoblju bili potpuno drukčiji i danas je nemoralno govoriti da se Podravkom loše upravlja 25 godina, posebice tih godina kad su se stjecali prvi milijuni.
Atlantic je, kako kaže Tedeschi, spreman za preuzimanje Podravke samo ako država smanji svoj udjel u kompaniji. Što kažete na moguću prodaju državnog udjela?
Ne znam zašto je Emilu Tedeschiju problem hrvatska država. Naime, u proteklih pet godina cijelo vrijeme dionice Podravke listane su na burzi. Podravka kao društvo sve dioničare jednako tretira i za nas ne postoje više ili manje vrijedni dioničari niti nam je netko od dioničara pomogao ili odmogao. Država se ponašala kao obični dioničar i nije ni na koji način sputavala upravu i Nadzorni odbor da realiziraju ambiciozne ciljeve. Zauzvrat, vrijednost državnog udjela porasla je za 300 milijuna kuna. U Podravki postoji jako puno malih dioničara, građana Hrvatske. Uspješno smo proveli ESOP u koji se uključilo više od 16 posto radnika i upravo je Podravka primjer gdje se radnicima, građanima i malim investitorima može omogućiti da ulažu svoj novac u dionice, a ne kao do sada samo u štednju i nekretnine.
Ako se država odluči na prodaju svoga udjela, onda to mora biti transparentno. Mislim da bi se to moglo provesti tako da ta dionica bude narodna, odnosno da se ponudi građanima u malim slotovima. Da svi ravnopravno u tome sudjelujemo i da se omogući i građanima da na njoj eventualno zarade.
Treba li Podravki strateško partnerstvo?
Podravka je pokazala da može sama. Ona je strateški partner jer je naša ambicija da budemo najveća multinacionalna kompanija i da u sljedećem razdoblju akviriramo 4 do 5 milijardi kuna prihoda kompanija. Nitko trenutačno od kompanija u Hrvatskoj nema taj potencijal. Sada svi dioničari trebaju odlučiti želimo li imati multinacionalnu kompaniju sa sjedištem u Hrvatskoj ili držati samo podružnice. Kao što sam rekao, jednom smo već udvostručili vrijednost kompanije. Zaposlili smo nove ljude i povećali plaće. Činjenica je i da smo nisko zaduženi i da se zadužujemo po najpovoljnijim kamatama u regiji što nam omogućava kapacitet od 500 milijuna eura za anorganski rast. Kad bi nam bila pružena mogućnost da realiziramo strateški plan od devet milijardi prihoda i EBITDA maržu od 13-14 posto, može se izračunati koliko bismo ponovno zaradili za mirovine u mirovinskim fondovima i povećali vrijednost udjela dioničarima. Važno je podsjetiti i da smo 2016. godine započeli s isplatom dividende uz prinos od 2,2 posto i da se uprava obvezala da će svake godine predlagati isplatu dividende u minimalnom iznosu od 25 posto dobiti.
Iz redova HDZ-a dolazi ipak niz zamjerki na vaš rad. Zašto ste tvornicu iz Poljske preselili u Tanzaniju, a ne u Hrvatsku, zašto imate premalo domaćeg inputa u proizvodima, zašto ste prodali vodu, a kupili Žito, a želite i Mlinar…
Samo da razjasnim dio oko tvornice i proizvodnje. Proizvodnju smo vratili u Hrvatsku, a strojeve smo preselili u Tanzaniju. Nije poslovno opravdano u istoj carinskoj uniji imati dvije istovrsne proizvodnje. Poljska je otvorena 2000. godine kada je Hrvatska bila miljama daleko od Europske unije i kada su postojala dva carinska sustava. Tada je bilo racionalno u carinskom sustavu, gdje vidimo perspektivu tržišta, otvoriti pogon, isto kao što danas to gledamo za Rusiju, Afriku i neka druga tržišta. Što se tiče akvizicije Žita, 1993. godine Podravka je imala prihod od 3,3 milijarde tadašnjih dinara. Godine 2012. taj je prihod bio 3,5 milijardi kuna, a sada će prvi put prijeći granicu od četiri milijarde kuna. Kupnja Žita bila je povoljna i sinergija koju smo dobili veća je od plana. Hrvatska se mora odlučiti što želi – imati najveće kompanije u Hrvatskoj, najveće u Adria regiji ili uspješne multinacionalne kompanije. Ako želi ići i izvan granica, onda je Podravka sada lokomotiva. Interes za Mlinar ne mogu komentirati, ali mogu reći da snimamo veći broj kompanija.
Mi smo i najveći otkupljivač povrća i voća za industrijsku preradu u Hrvatskoj, plaćamo na vrijeme, radnici imaju kolektivni ugovor i sve što možemo kupujemo u Hrvatskoj. No činjenica je da ne možemo svu rajčicu koja nam je potrebna kupiti ovdje, ni krastavce, jabuke, šljive. Spremni smo dati sve resurse da se hrvatska poljoprivreda makne od pšenice na nešto što može stvoriti dodanu vrijednost. Izvrsno smo, primjera radi, surađivali s ministrom Tomislavom Tolušićem kad je bio župan i veseli nas da je sada resorni ministar jer zna kako smo surađivali. Virovitičko-podravska županija učinila je revolucionarnu promjenu u poljoprivrednoj proizvodnji. Lani smo ondje kupili oko šest tisuća tona paprike za naš ajvar. Mi smo, primjerice, u Švedskoj udvostručili prodaju ajvara, a za sljedeće tri godine treba nam dodatnih šest tisuća tona paprike za ajvar. Ali nam treba i sada u veljači, kad paprike u Hrvatskoj nema. Zato pitam one koji kritiziraju Podravku gdje sada u Hrvatskoj kupiti tri tisuće tona paprike ili šest tisuća tona rajčice? Mi smo spremni ponuditi naše stručnjake da pomognu da se to ostvari. I radimo to s naših 2200 kooperanata. Nadam se da će sredstva europskog fonda ruralnog razvoja biti upotrijebljena za to da povećamo proizvodnju onoga što je potrebno. Mi već četiri godine neuspješno tražimo da nam se ustupi 400 hektara zemljišta u kaznionici Valtura za proizvodnju rajčice.
Vratimo se na Afriku, zašto vam je u fokusu Afrika?
Pitanje zašto Afrika može samo glasiti zar tek sada Afrika. Iskorak na afričko tržište učinjen je zato što će, za razliku od europskog tržišta koje je suočeno sa starenjem stanovništva, padom broja stanovnika, promjenom potrošačkih navika, afričko tržište prema svim procjenama rasti jer je prirodni prirast ekstremno velik, prosječna dob stanovništva je ispod 30 godina, nerazvijena su tržišta. Također, prije nego što smo donijeli odluku, analizirali smo sve što nam je bilo dostupno, konzultirali se, a činjenica je također da sve multinacionalne kompanije sele svoju proizvodnju na tržište Afrike. Mi smo otprilike “on time” s njima, ili neposredno iza njih. Onaj tko danas nije u Africi, stigne. Ali već je to trebao učiniti. Mi kao multinacionalna kompanija moramo sačuvati poziciju i profitabilnost ondje gdje jesmo i rasti gdje je jeftinije i lakše. U sve naše četiri regije imamo specifičnosti u pristupu. Afrika je bitna i, da se nismo s tog tržišta povukli krajem osamdesetih, sigurno bismo otamo imali najveće prihode. Podravka je najviše učila na vlastitim pogreškama.
To se može reći i za rusko tržište, odakle se zbog posljednje krize prouzročene padom rublja i sankcija ipak niste povukli.
Podravka se s ruskog tržišta povlačila tri puta, no posljednji put nismo. Rekli smo ne i spremni smo bili žrtvovati dio profita, što je iznosilo 50 milijuna kuna, jer smo vjerovali da nakon krize dolaze dobre godine u Rusiji. A to već pokazuju i rezultati za prošlu godinu, čime ćemo i vratiti izgubljeno i još zaraditi. Osim toga, u Rusiji se cijeni što smo ostali i solidarizirali se s krizom. Sada smo u poziciji da nam se to vraća.
Sjedinjene Američke Države drukčije su tržište. Kako ondje planirate nastupati?
Na tisuće startupa u Americi rade na inovativnosti u prehrambenoj industriji, od sastojaka do distribucijskih kanala. Zato smo i odlučili biti dio tog inovativnog procesa te planiramo osnivanje virtualnog venture capitala unutar kompanije koji će surađivati sa startup zajednicom. To sada radimo u Europi, ali plan je da tako odemo i u SAD. Jer trgovine se ondje zatvaraju, ne zbog manje potrošnje, nego zbog drukčijeg načina kupnje. I u Kini je bilo drukčije. Godinu i pol nam je ondje trebalo da registriramo proizvode i jedina smo domaća kompanija koja u Kini ima registriranih oko 30 proizvoda i kontinuirani plasman na tamošnje tržište. Imamo i narudžbu za Indiju. Iz svih smo procesa nešto naučili. A i više od 100 proizvoda certificirali smo u ESMA-i koja je najrigoroznija agencija za halal u muslimanskom svijetu. Izvozimo u više od 60 zemalja, a podružnice imamo u 24 zemlje.
Ovaj tjedan otvorili ste tvornicu u Tanzaniji, prošli tjedan obilježili ste 50 godina rada na ruskom tržištu... Ondje planirate pokrenuti i proizvodnju?
Vrijednost investicije u Tanzaniji je oko 4 milijuna eura. Zemljište smo ondje unajmili jer se i ne može kupiti, sagradili halu, a strojeve preselili iz Poljske. U sljedećih pet godina planiramo prodaju na afričkom tržištu u vrijednosti između 70 do 100 milijuna dolara. Asortiman je prilagođen tamošnjem tržištu pa su porcije primjerice od 12 i 18 grama, a cijeli asortiman ide pod brendom Vegete. U Rusiji moramo lokalizirati proizvodnju ako želimo ondje dalje rasti, odnosno da taj rast bude dvoznamenkasti. Ići ćemo ili u akviziciju, greenfield ili brownfield ulaganje. Bila bi najbolja opcija akvizicija jer bismo dobili volumen i novi tržišni udjel.
Dinamika na tržištu je velika, ako dođe netko umjesto vas, morat će se brzo uklopiti u trendove koji se zbivaju na globalnom tržištu...
Ovisi koji će se smjer odrediti. Bilo bi dobro, prije nego se takve odluke donose, sagledati okruženje i vidjeti što će se događati sljedećih 15 godina. Dinamika na tržištu je takva da se pogrešan put teško može korigirati. Koncentracija je enormna, kao i konkurencija i konsolidacija… U ovom trenutku postoji izbor kojim smjerom se želi ići, a o tome ovisi i u kojem će smjeru ići Hrvatska. Mali smo i moramo biti jednako dobri ili bolji od nekih drugih tržišta da bismo mu mogli pristupiti.
Rezultati poslovanja za 2016. godinu bit će poznati sljedeći tjedan, no zna se da su bolji nego godinu ranije, je li tako?
Podravka je među najvećim investitorima u nove proizvodne kapacitete u Hrvatskoj. U proteklih pet godina 1,5 milijardi kuna investirali smo u nova postrojenja u Hrvatskoj, modernizaciju postrojenja i optimiranje poslovnih procesa. Kako bismo na visoko konkurentnom tržištu nastavili organski rasti, 12-15 posto prihoda svake godine ostvarujemo od novih inoviranih proizvoda. Otvorili smo tri nova HUB-a – Peking, Dubai, Tanzanija, iskoračili na potpuno nova tri tržišta i sve to generiralo je rast prihoda i profitabilnosti. Uspješno smo se restrukturirali, a kroz restrukturiranje se odrekli oko 500 milijuna kuna prihoda kako bismo povećali efikasnost poslovanja. Kreirali smo i novu diviziju nutraceutike, a ostvarena sinergija generirala je rezultate. Sada imamo jasnu viziju što želimo s kompanijom u budućnosti. Ponavljam, odluka u kojem će smjeru krenuti Podravka i te kako je važna ne samo za Podravku, nego i za Hrvatsku kao državu.
Hoćete li se vratiti u politiku ako vam se mandat u Podravki ne produlji?
U ovom trenutku posvećen sam Podravki i vjerujem da moj tim i ja možemo iznadprosječno povećati vrijednost za dionike i dioničare ako nam se da povjerenje da kompanijom upravljamo i sljedećih pet godina.
Od Francekovih 200 obitelji u eri Zokija Milanovica se s svelo na dvije t&t Company Tedeschi i Todoric