Ledo je ostao bez sirovina, ali okruglice su postale hit

Tvrtke perjanice Agrokora u ožujku 2017. godine bile su pritisnute blokadama računa, suočile su se s problemima u proizvodnji, zbog blokade isporuka repromaterijala, a u vrijeme pripreme proljetne sjetve nije bilo moguće nabaviti sredstava za njezinu pripremu. Nije se moglo kupiti sjeme, zaštitna sredstava, prihranu, gorivo. U vinogradima se nisu mogli obavljati pripremni radovi na vinovoj lozi, kao ni redovni radovi u voćnjacima i povrtnjacima.

Stočarska proizvodnja bila je direktno ugrožena čak i nedostatkom hrane za tov. Poljoprivredni je lanac Agrokora bio izravno ugrožen, a sa sobom je mogao povući i cijelu hrvatsku poljoprivredu koja je naslonjena direktno na njega.

Put male tovne svinje

Poslovna grupa poljoprivreda u Agrokoru gospodari s 33 tisuće hektara i čini 3,3 posto ukupnih obradivih površina u Hrvatskoj, a putem kooperacijske suradnje s 500 gospodarstava, pod upravljanjem je dodatnih 30 tisuća hektara. U sustavu se na osam farmi uzgaja 17 do 18 tisuća grla tovne junadi što predstavlja oko 16 posto ukupne proizvodnje u Hrvatskoj, na devet farmi proizvodi se 53 tisuće litara mlijeka godišnje što čini jedanaest posto ukupne proizvodnje mlijeka u Hrvatskoj te deset tisuća litara vina što je oko deset posto ukupne godišnje proizvodnje vina u zemlji.

U Hrvatskoj se godišnje proizvede između 600 i 900 tisuća tona pšenice, a više od polovice uroda može se skladištiti u Agrokorove silose čiji je kapacitet veći 430 tisuća tona. Put male tovne svinje kroz sustav Agrokor ilustrira međuovisnost lanca.

Naime, svinja u sustav ulazi kroz PIK Vinkovce gdje se uzgaja i raste do težine od 25 kg. Nakon toga se na tov šalje u PIK Belje i Vupik te kooperantima, da bi potom kao tovljenik od minimalno 115 kg otišla u PIK Vrbovec za prodaju na druga tržišta ili za preradu u meso i mesne prerađevine za police Konzuma i ostalih trgovačkih lanaca u Hrvatskoj i inozemstvu. Ako se pritom zna da se u tom sustavu uzgaja 403.000 tovljenih svinja, odnosno polovica svih tovnih svinja u Hrvatskoj, onda nije teško zamisliti kakav bi poremećaj na hrvatskom tržištu svinjskog mesa i prerađevina izazvalo urušavanje sustava Agrokor. Tjednima uoči otvaranja postupka izvanredne uprave u Agrokoru kompanija nije imala sredstava za kupnju hrane za stoku na vlastitim farmama i kod kooperanata, pri čemu kooperantima nije mogla plaćati ni uslugu tovljenja. Podizanjem interventnog kredita u prva tri dana nakon otvaranja postupka izvanredne uprave spriječen je pomor tovljenika, što bi dovelo nestašice robe na policama trgovina i u turističkim kanalima, a bio bi potpuno prekinut ciklus proizvodnje tovnih životinja u Agrokoru.

Slično kao s lancem tovnih životinja, urušavanje bi se, zbog krize u kojoj se na proljeće 2017. našao Agrokor, dogodilo i u drugim dijelovima poljoprivrednog sustava koncerna. Utjecaj je i širi jer se, naročito u Slavoniji, čitava lokalna proizvodnja veže za koncern.

Tako je u Baranji trećina stanovnika vezana za Belje. Kompanija u svoju siranu, za proizvodnju ABC sira i ostalih sireva, povlači cijelu proizvodnju mlijeka u sustav. Slično je i u dalmatinskom zaleđu gdje je na hladnjače u Polači i Kaštelima usmjerena gotovo sva proizvodnja i otkup voća i povrća s toga područja.

Cijeli sustav ima 400 kooperanata za proizvodnju voća i povrća diljem Hrvatske od kojih se otkupi i plasira više od 20 tisuća tona robe. Većina obiteljskih gospodarstava bavi samo jednom djelatnošću, pri čemu su često svi članovi jedne obitelji bili uključeni u proizvodnju. Prekid lanca zapravo je značio i opasnost da se cijele obitelji, čiji prihodi ovise o jednoj djelatnosti i koje nemaju nikakvih drugih izvora prihoda, pretvore u socijalne slučajeve. Pravovremena reakcija izvanredne uprave u pronalaženju novca stabilizirala je tijekove unutar poljoprivrednog lanca i osigurala normalno odvijanje svih procesa. Pritom je godina i klimatološki pogodovala uzgoju žitarica pa su ostvareni rekordni prinosi poput žetve 8,5 tona pšenice po hektaru, što je svjetska razina prinosa.

Pokrenut je i proces internog povećanja efikasnosti, primarno kroz smanjenje troškova i restrukturiranje, a na temelju tih inicijativa u sustavu Belja je, primjerice, u godinu dana ostvareno oko 50 milijuna kuna ušteda. Povećane su najniže razine plaća, osobito ključnim radnicima kao što su, primjerice, traktoristi.

Traktorist današnjice nije samo vozač koji je strojem ušao u polje da zaore ravnu brazdu. Upravlja visokosofisticiranim strojevima za obradu zemlje i o njegovu znanju iskorištavanja stroja za kvalitetnu proizvodnju ovisi urod pa oni koji se dobro razumiju u poljoprivredu tvrde da mu za rad trebaju znanja inženjera, ali i inženjerska plaća.

Iako je primarni cilj poljoprivrednog sustava zadovoljenje potreba operativnih kompanija, osobito maloprodaje, izvanredna uprava poticala je inicijative za smanjivanje međuovisnosti u sustavu. To je rezultiralo i otvaranjem novih prodajnih i izvoznih kanala. Tim je aktivnostima stvorena podloga za ozbiljnije investicije nakon postizanja nagodbe.

Probleme u radu imale su i tvrtke u segmentu prehrane, a među njima su najpoznatije kompanije poput Jamnice, Leda i PIK Vrbovca. Ledu je početkom 2017. nedostajalo sirovina i ambalaže, a najviše od svega, kao i drugim tvrtkama, obrtnog kapitala za podmirenje brojnih neplaćenih dugovanja.

Kompanija je sve teže radila, osobito u programu zamrznute hrane, pa su se tehnolozi dovijali kako od onih sastojaka koje imaju na raspolaganju razviti proizvod koji će u trgovinama stvarati privid široke ponude. Kako je bilo dovoljno krumpira i brašna, nastale su Ledo okruglice s novim okusima koje su se pokazale kao tržišni hit 2017. Iza te inovacije, koja je očito pogodila ukus kupaca, krije se zapravo sumorna priča o “šivanju od jedinog štofa koji imaš”.

Jamnica je pak bila bez ambalaže, a manje je poznato da je PIK Vrbovec na proljeće 2017. godine potpuno prestao s proizvodnjom na tjedan dana, kao i da je već na Božić 2016. u trgovinama bio zastupljen sa siromašnijom ponudom mesa i prerađevina. Ledo, recimo, zbog nedostatka kapitala u vrijeme izlova lignji nije mogao na vrijeme kupiti dovoljne količine te obraditi i pripremiti proizvod za zalihe, a PIK Vrbovec je prestao uvoziti meso koje je osnova za prerađevine.

Jamnica je izrazito smanjila proizvodnju za zalihe i koncentrirala se isključivo na tekuću opskrbu prodajnih mjesta. Tako su u kompaniji prvo tromjesečje 2017. godine čekanje i nedostatak repromaterijala te minimalne isporuke dobavljača uzrokovali cjepkanje proizvodnje i smanjenje broja artikala u proizvodnji, a zalihe trgovačke robe pale su ispod minimuma.

Zbog neplaćanja je došlo do pada broja kamiona i partnera i na domaćem i na inozemnom tržištu, što je utjecalo na redovitu isporuku robe, a zbog nesigurnosti oko budućnosti izrazito je bilo otežano pronalaženje sezonske radne snage. Nije bilo moguće ni financirati investiciju u novo skladište pa je nedostajalo i skladišnog prostora.

Sve se to odrazilo na gubitak distribucijskih ugovora i tržišta, osobito u HoReCa kanalu. U tom je razdoblju, primjerice, zbog nemogućnosti podmirenja starog duga Jamnica izgubila distribuciju Red Bulla, a bila je ugrožena i stabilnost inozemnih podružnica zbog prelaska zajedničkih strateških dobavljača na avansna plaćanja.

Problemi hotela i restorana

Istodobno je te tvrtke čekala turistička sezona. Procjenjuje se da su zbog krize kompanije iz sustava Prehrana u sezonu ušle s i do 40 posto manjim zalihama od uobičajenih, što je moglo uzrokovati ne samo značajan pad prihoda već i probleme s opskrbom u hotelima i ugostiteljskim objektima. Ni Agrokorova konkurencija u to vrijeme nije bila dobro proizvodno i logistički pripremljena pa ni ona tržištu ne bi mogla znatnije supstituirati gubitak velikog opskrbljivača.

Izvanredna uprava u sustav je unijela svježi novac osiguran kroz prvi interventni kredit od 80 milijuna eura, što je bilo ključno za nastavak poslovanja. Uvođenje postupka izvanredne uprave sustavu je osiguralo “sterilne uvjete” koji su menadžmentima operativnih kompanija u području prehrane otvorili mogućnost rješavanja nekih od uzroka krize te izradu plana mjera za povećanje efikasnosti u svim segmentima poslovanja.

Između ostalog, pomno se analizirala struktura troškova pojedinih proizvoda te su se isključivali iz proizvodnje svi oni artikli koji nisu bili profitabilni, a fokus se usmjerio na ulaganje u proizvode koji nose veće marže. Provodilo se i “čišćenje” lista kupaca od onih koji nisu bili profitabilni, a s povećanim priljevom dnevne likvidnosti ponovno se počelo ulagati u marketing što je imalo pozitivan utjecaj na pojačavanje prodaje.

Novi pristup u vrlo kratkom vremenu počeo je davati rezultate. Prije svega, svoju su stvarnu snagu kompanije pokazale upravo u sezoni u kojoj su se, uz velike napore zaposlenika i menadžmenta te neprekidni rad u tri smjene, uspjele reorganizirati i odgovoriti velikim izazovima vrlo zahtjevne turističke sezone. Pozitivni utjecaji dobre sezone kao i mjere koje su provođene u kompanijama, ali i drugim sastavnicama Agrokora, osobito u maloprodaji, na koncu su dali rekordne rezultate u 2017. godini, koji predstavljaju temelj povećanja EBITDA-u u idućim godinama.

Jedan od najvećih dobitaka razdoblja privremene uprave u odnosu na model u kojem su kompanije radile u prethodnim razdobljima činjenica je da su sve kompanije iz sustava, pa tako i iz područja prehrane počele same raspolagati svojim novčanim tijekom i redovito plaćati svoje obveze u ugovorenim rokovima.