Promjene i otpor: U vrijeme promjena važna je komunikacija i motivacija, te otprije stečeno povjerenje

Da biste bili nezamjenjivi morate se stalno mijenjati, izjavila je svojevremeno Coco Chanel, a slične su poruke slali još neki veliki kreativci i lideri. Promjene se teže prihvaćaju u vrijeme krize, zbog straha od otkaza. Stoga je upravljanje njima važno, jer čelnici kompanija moraju steći povjerenje među radnicima i prije krize, imati s njima dobru komunikaciju i motivirati ih. Takvi će zaposlenici promjene prihvaćati s manje otpora.

– Organizacijska promjena uspjet će samo ako je velika većina zaposlenika podrži i “zagrije” se za nove strategije. Visokomotivirani i samosvjesni zaposlenici koji su uključeni u konkretnu provedbu promjene prihvatit će je ako shvaćaju da je promjena potrebna, razumiju koji je novi smjer, svjesni su svoje konkretne uloge u procesu promjena, te ako su spremni na maksimalan angažman u preusmjeravanju tvrtke – kaže Davor Perkov, vlasnik i glavni konzultant u tvrtki Smart Consultants.

Gordan Putanec, predsjednik uprave Oglasnika dodaje da je svaki novi djelatnik u tvrtki spreman na promjenu, jer nosi svoja znanja i iskustva koja želi primijeniti. Marija Zovko Kordić, voditeljica ljudskih resursa u KING ICT-u tvrdi pak da otpor na promjene dosta ovisi i o zaposleniku, odnosno njegovoj osobnosti. Postoje ljudi koji su manje ili više skloni promjenama te se tim novim okolnostima mogu brže ili sporije prilagoditi. – Otpori na individualnoj razini događaju se iz različitih razloga – objašnjava Zoran Sušanj, direktor tvrtke AT Adria.

 – Promjene ugrožavaju naše dosadašnje navike, unose nesigurnost u pogledu kompetencija, moći, statusa i nagrada, a javlja se i strah od nepoznatog ili jednostavno kao posljedica nerazumijevanja promjena. S druge strane, na organizacijskoj razini otpor na promjene ponajprije nalazimo u strukturalnoj i grupnoj inerciji, tendenciji da se stvari rade kao i prije, što je posebno izraženo kod onih organizacija koje na određeni način imaju monopol. Stoga su, primjerice, u državnoj upravi promjene sporije, unatoč vrlo stručnim i sposobnim pojedincima – tvrdi Sušanj.

Motivacija i komunikacija
Organizacijske promjene događaju se stalno i ne treba ih povezivati isključivo s krizom, tvrde sudionici, nego smo trenutačno samo svjesniji potrebe za promjenama. – U načelu bi promjene trebalo uvoditi u vrijeme kada je u kompaniji situacija dobra, jer kada si najuspješniji, a promjene nam zapravo nisu nužne, tada je i najlakše napraviti nešto na nov način – kaže Sušanj. Zovko Kordić kaže da se promjene u većini organizacija događaju kontinuirano. – Te promjene jednostavno ne registriramo kao promjene, ali se događaju i one bi trebale biti u opisu posla svakog pojednica, voditelja i menadžera – dodaje Putanec.

Sušanj kaže da su organizacijske promjene najbolje vidljive u organizacijima koje brzo rastu u pogledu broja zaposlenih. No i one kompanije koje u duljem razdoblju imaju približno jednak broj ljudi također mogu uvoditi i upravljati promjenama, primjerice u načinu kako ti isti ljudi funkcioniraju. – Tvrtke koje se u periodu od tri godine nisu promijenile sigurno gube poziciju i tržišni udjel. Kriza taj proces čini vidljivijim. Jer promjene treba provesti brže i u većem obujmu – zaključuje Putanec, a Zovko Kordić dodaje da je tržište ključni pokazatelj potreba za promjenama u organizaciji.

Uglavnom ih prvo prepoznaje uprava. Perkov tvrdi da kriza može visoko motivirati zaposlenike na promjene i prihvaćanje revolucionarnih ideja i rješenja, posebice ako se govori u kontekstu budućih trendova na tržištu i imperativnih poslovnih očekivanja. Dodaje da je pri promjenama poslovnih procesa jedan od najvažnijih čimbenika transformacija zaposlenika i kultura njihovog ponašanja unutar i izvan kompanije. Očekuje se uključivanje svakog pojedinca i njegova spremnost na promjenu postojećeg ponašanja i načina razmišljanja. Sve to zahtijeva vrijeme, motivaciju, vještine i vježbe.

Pri promjenama ljudi najprije traže što u tome ima za njih, pitaju se “gdje sam tu ja, što time dobivam”. Rukovodstvo nažalost, često zaboravlja taj važan aspekt. Ako se izađe s tvrdnjom da se moraju smanjiti troškovi, onda je i potrebno objašnjenje zašto se to mora učiniti? Odnosno zašto bih ja to morao osjetiti ako uprava to svojim djelima ne pokazuje. Teško je govoriti o promjenama ako nitko ne priopći što se stvarno događa – kaže Perkov.

Zato je u vrijeme promjena u kompanijama važna i dobra komunikacija – tvrdi Saša Jurković, direktor portala Posao.hr. Ono što se događa u krizi jest nekomuniciranje, pa je potrebno da se sve promjene koje se događaju iskomuniciraju sa zaposlenicima zbog nesigurnosti prisutne u krizi, a s tim u vezi i nepovjerenja. Zato ako postoji ikakva naznaka da se nešto skriva ili ne komunicira, to može imati kontraučinak.

Glava tvrtke trebala bi se obratiti zaposlenicima i to tumačiti, da se vidi što smo postigli i gdje smo. Da na neki način i ljudi ‘žive’ s kompanijom – tvrdi Jurković. – Komunikacija je bitna, jer nesigurnost je u vrijeme krize izraženija. Potrebno je jasno iskomunicirati sve moguće izlaze iz novonastale situacije – tvrdi Sušanj.

Primjerice, u jednoj je tvrtki novi direktor stupio pred radnike i predstavljao novu viziju, ciljeve i strategije. No, s obzirom na to da se radilo o trećem predsjedniku uprave u zadnjih nekoliko godina, ni kriv ni dužan naišao je na nepovjerenje i otpor zaposlenih. Za uvođenje promjena u krizna vremena mora postojati povjerenje u vodstvo koje je stečeno ranije, kada je bilo uspješnije.

Jurković dodaje da je uz svu komunikaciju koja ne postoji, ponekad ne samo prema zaposlenicima nego i direktorima odjela, problem u nekim tvrtkama i motivacija zaposlenika ako rade za male plaće. Teško je ostvariti promjene s ljudima zabrinutima zbog egzistencije, a kojima se smanjila plaća uz obećanje da će se vratiti na istu razinu kada kriza prođe.

Gradnja povjerenja
– Potrebno je pružiti podršku voditeljima kako bi se mogli nositi s izazovom promjena u motivaciji svojih zaposlenika. Mi smo zato osmislili i proveli set radionica i treninga s voditeljima na svim razinama i zaposlenicima s ciljem ostvarenja što bolje dvosmjerne komunikacije i povećanja rukovodnih kompetencija voditelja – kaže Zovko Kordić.

Putanec se slaže da je otvorena komunikacija i gradnja povjerenja važna, iako smatra da je to trebalo učiniti prije, a ne početi s tim u krizi. Odnosno na tome se kontinuirano treba raditi. To treba pokazati svojim primjerom, jer u suprotnome gubit kredibilitet. Dakle, treba objasniti da rješenje postoji i zbog čega se provode određene promjene. Tako ćete zaposlenike motivirati i oni će lakše prihvatiti činjenice, primjerice i manju plaću, ali će biti motivirani za to da rade bolje kako bi u konačnici i situacija bila bolja.

– Imat ćemo povjerenja u bilo koje vodstvo, bilo ono političko ili organizacijsko, ako smo ga stekli prije. Drugim riječima, najviše vjerujemo onim ljudima koji nam odaju priznanja za dobar rad ili kritiku za lošiji upravo onda kada smo to i zaslužili. Stoga je redovita i pravedna povratna informacija o učinku i razvoju zaposlenih ključni čimbenik izgradnje povjerenja u rukovodstvo. Ako u “normalnim“ vremenima ovo izostaje, onda u krizi imamo još i veći problem, jer nitko nikome ne vjeruje – kaže Sušanj.

Mjerenje klime
– Zapravo, ako nemamo pravih sustava i procesa upravljanja ljudskim resursima koji prepoznaju dobar rad i razvoj pojedinca, tada je kriza u kompaniji izraženija – nastavlja Sušanj i tvrdi da tvrtke koje su takve sustave gradile kada su bile najuspješnije krizu prolaze lakše. Perkov dodaje da povjerenje raste kada vam vodstvo služi kao primjer, ako se poštuju zaposlenici, a neće rasti ako vas direktor ne pozdravlja na hodniku, što mi srednje rangirani menadžeri na seminarima znaju reći da se događa.

I, kažu, ne znaju trebaju li ga pozdraviti na njemačkom, ili ga uopće ne pozdraviti. Jer kada ste niži u hijerarhiji onda vi razmišljate zašto se netko tako ponaša prema vama. Pa se u stvari rijetko kao poželjni motiv zaposlenika za promjene spominje viša plaća. Puno češće nedostaju im pohvale, za razliku od kritika kojima ih menadžment “obasipa” kad god se za to ukaže prilika.

Tvrtka AT Adria inače već godinama radi na mjerenju klime u pojedinim tvrtkama.

– Ako pogledamo podatke o mjerenju organizacijske klime i zadovoljstva poslom u regiji na preko 400 tvrtki i više od 135 tisuća anketiranih u posljednjih osam godina, primjećujemo prvenstveno doživljenu nepravednost, naročito u pogledu raspodjele – kaže Sušanj i dodaje: – U vrijeme kada su tvrtke uspješno poslovale zaposlenici su bili nezadovoljniji visinom plaće, no sada kada je kriza, percepcija nagrađivanja postaje manje važna u odnosu na stalnost zaposlenja. Ljudi su inače zaokupljeni svojim poslom, zaključuju da je odnos prema kvaliteti rada visok i svjesni su potrebe za promjenama.

Zato mislim da je otpor promjenama više prisutan na organizacijskoj razini. Recimo, kada kontinuirano duže razdoblje mjerite klimu u nekoj tvrtki, pokazuje se da se pogreške kod isprobavanja novog načina rada sve manje toleriraju, posebno sada u krizna vremena. Očito organizacija u dovoljnoj mjeri ne prihvaća pogreške, koje su normalne kod uvođenja promjena – zaključuje Sušanj.