Talente prepoznaju roditelji, ali ih društvo mora pratiti i podupirati

Uskoro počinju upisi na fakultet, no mnoge mlade osobe ni s 18 godina ne znaju u čemu su dobre, koji su im talenti, a u čemu su slabije. Možda su čak svjesniji svojih slabosti jer naš sustav školovanja to više voli isticati nego poticati jakosti pojedinaca. Zato bi s prepoznavanjem talenata mladih trebalo početi još u osnovnoj školi, što je u velikom broju zemalja praksa, a kod nas ovisi tek o dobroj organiziranosti i volji škole. Problem se nastavlja i prilikom zaposlenja pa mnogi ni tada još ne znaju u čemu su dobri, a tvrtka, odnosno nadređeni, ne daju im priliku za to da budu otkriveni te da se počnu usavršavati.

Otkrivanje talenata i potencijala osoba počinje u djetinjstvu, složni su sudionici okruglog stola. Tako Boris Blažinić, ravnatelj Institua za kvalitetu i razvoj ljudskih potencijala kaže kako istraživanja pokazuju da su bitne prve tri godine. Slikovito objašnjava da čovjek kada se rodi dobije hardver, a zatim je ključan softver koji će mu se dati.

Mirjana Zećirević – voditeljica odjela za pripremu za zapošljavanje u Hrvatskom zavodu za zapošljavanje

Roditelji pritom mogu pogriješiti pa zbog pritisaka okoline stavljati prejaki softver na preslabi hardver, jer su im očekivanja od djeteta velika a ne teže tomu da ga učine sretnim i zadovoljnim. Prečesto uvjetujemo sreću i uspjeh s puno “ako”. Neki pak roditelji stavljaju preslabi softver. Na taj je način do otprilike četvrte godine sve formirano, a dalje se ostalo filtrira.

– Istraživanje u rasponu od 23 godine provedeno na Novom Zelandu, na uzorku od 1000 djece, otkrilo je da djetetova uočena osobnost u dobi od tri godine pokazuje izvanrednu sličnost s njegovim crtama ličnosti u dobi od 26 godina. Prve crte ličnosti vidljive su kod djece već u dobi od tri godine, i one su do otprilike 15. godine više ili manje formirane, kao i naši talenti – kaže Maja Touza, operativna direktorica Gallupa u Hrvatskoj.

Kaže da je njihova organizacija razvila alat koji mjeri talente djece već od njihove desete godine. Na temelju toga razvijen je i program koji pomaže djeci da otkriju i razvijaju svoje najveće talente te pomažu roditeljima i nastavnicima da se usredotoče na razvijanje i jačanje onoga u čemu su djeca prirodno dobra, što im najbolje leži, a ne na ispravljanje njihovih slabosti.

Naravno, takvo što kod nas je u začecima razvoja.

Sanja Novačić – konzultantica u tvrtki Prediktor&partner Antal International

Prepoznavanje talenata
– U područnim službama HZZ-a djeluju odsjeci za profesionalno usmjeravanje i obrazovanje gdje se, osim s nezaposlenim osobama, radi i s učenicima završnih razreda osnovnih i srednjih škola. Posebna pažnja posvećuje se učenicima s teškoćama ali se radi i s darovitom djecom – kaže Mirjana Zećirević, voditeljica odjela za pripremu za zapošljavanje u HZZ-u. Četrdesetogodišnja tradicija rada s darovitom djecom postoji tako u Sisku te nešto kraće u Virovitici.

Model rada s darovitima uključuje nekoliko faza – fazu prepoznavanja potencijalnih talenata od strane škole, fazu identifikacije darovitosti na temelju ‘baterije standardiziranih psihologijskih instrumenata’, te fazu potpore i praćenja darovitih. Podatke o učenicima koje je škola prepoznala kao darovite Zavod dobiva putem ankete o profesionalnim namjerama koju popunjavaju učenici i razrednici. Na temelju podataka iz ankete, savjetnici za profesionalno usmjeravanje obavljaju identifikaciju skupina i pojedinaca s kojima se provode stručni postupci ovisno o njihovim specifičnim potrebama.

Za potrebe efikasnijeg prepoznavanja darovitih učenika razvijen je poseban upitnik koji uključuje različita područja moguće darovitosti. I dok se kod nas malo radi s talentiranom djecom, u Japanu, primjerice, kaže Blažinić, djeca od 4. do 12. godine odlaze u jednu vrstu zabavnog parka u kojem se nalaze sve vrste zanimanja, ali umanjene. Dijete se tamo ostavlja, dobiva radnu knjižicu i igrajući se u stvari otkriva u čemu je dobar. Dakle, bez papira i olovke. I oni temelje razvoj na vrijednostima, a ne na kompetencijama. To je i kriterij po kojem biraju ljude u kompanijama.

Maja Touza – operativna direktorica u Gallupu Hrvatske

– Iako roditelji imaju značajnu ulogu u otkrivanju talenata, to se ne bi smjelo prepustiti isključivo njima nego bi društvo moralo biti to koje će izgraditi sustav prepoznavanja, identifikacije, potpore i praćenja darovitih učenika – kaže Zećirević. Touza smatra da nije samo važno prepoznati talente kod učenika, nego ih i motivirati na to da se njima maksimalno koriste u školskim i izvanškolskim aktivnostima. Kada dijete shvati da je u nečem dobro, prirodno nadareno, više će cijeniti sebe i biti sposobnije graditi nove odnose i održavati ih, kao i cijeniti različitosti.

A prepoznavanje talenata i rad na njihovu usavršavanju bitni su i tijekom daljnjeg školovanja. Gallup je, primjerice, potpisao ugovor s Vernom, gdje će se primijeniti program razvoja jakosti za studente.

– Studenti prolaze procjenu jakosti kao i profesori, gdje otkrivaju svojih pet dominantnih talenata. Profesore se educira u tome kako pristupiti studentima, kako ih motivirati. Na taj im se način pomaže da usmjeravaju svoje karijere – objašnjava Touza.

– Prepoznavanje i razvoj sposobnosti, kompetencija i potencijala je cjeloživotni posao i nikada nije kasno da se oni otkriju, odnosno prepoznaju – kaže Sanja Novačić, konzultantica u tvrtki Prediktor&partner Antal International i tvrdi da se u svakom poslu koji obavljate mogu razviti potencijali. U posljednje vrijeme velik broj tvrtki ozbiljno radi na tome da svoj organizacijski kontekst prilagodi tako da poveća radnu efikasnost i motivaciju zaposlenih, prepozna i upotrijebi potencijale svojih zaposlenika.

Zaposlenici koji dobiju priliku u poslu koristiti se svojim potencijalima, pokazalo se, rade motiviranije i zadovoljniji su – tvrdi Novačić. Dodaje da trenutačno tvrtke osjećaju posljedice globalne krize, zbog čega su aktivnosti razvoja zaposlenika malo zastale, no zbog prednosti koje donose potencijali, kompetencije i motivacija, to će se zacijelo vratiti u fokus interesa poslodavca.

Razvoj jakosti
– Bitno je promijeniti paradigme i u ljudima ne vidjeti trošak nego potencijal. Posebno u kriznim vremenima kada jedino mobilizacija osoba i timski rad može postići rezultate – kaže Blažinić.

– Gallupova istraživanja pokazala su da je selekcija zaposlenika koja se obavlja prvenstveno na osnovi talenata, a ne toliko na temelju znanja i vještina, bitna za uspjeh tvrtke. Istraživanja su pokazala da pojedinci najbolje rade i bilježe najveći rast u području svojih jakosti, a ne slabosti. Primjerice, ako osoba posjeduje talent za komunikaciju, tu bi osobu trebalo poslati na dodatnu edukaciju kako bi u tome bila još bolja.

Boris Blažinić – ravnatelj Instituta za kvalitetu i razvoj ljudskih potencijala

Umjesto da tvrtke pokušaju izvući ono najbolje od svojih zaposlenika, događa se to da tvrtke gube vrijeme i novac nastojeći nadopuniti ono što im nedostaje, zbog čega onda posao pati – kaže Touza i tvrdi da bi menadžeri trebali selektirati zaposlenike prema talentima, prepoznati njihove individualne jakosti, zatim im omogućiti radno mjesto na kojem bi mogli maksimalno iskoristiti svoje jakosti, biti najproduktivniji. Neuspjeh u tome ne može se ispraviti ni motivacijom ni edukacijom zaposlenika.

Potrebni su vam za to vrsni menadžeri koji će prepoznati talente, znati odabrati najbolje ljude, postaviti im jasna očekivanja i ciljeve, motivirati ih i razvijati. Ako radite stvari u kojima ste najbolji, koje vam prirodno leže, bit ćete uspješni i to će se pozitivno odraziti na vaše radno okružje i vaš odnos s klijentima. Kažu da je jedan neugodan telefonski razgovor s klijentom, s kojim surađujete godinama, dovoljan da ga izgubite. Često ljudi ne prepoznaju važnost selekcije na osnovi talenata. Greška je i u tome što mislimo da ako je netko u nečem dobar da ga je potrebno promovirati.

Odnosno da ako je netko primjerice dobar prodavač, da ga treba promovirati u menadžera. A dogodi se to da ta osoba kao menadžer više nije toliko produktivna. Zato osobu, ako je dobra u određenom području, tu treba i ostaviti, ali je onda treba dodatno nagrađivati i poticati kroz primjerice edukaciju, odnosno pokušati je motivirati da bude u tome još bolja.

Zećirević kaže da je za kompaniju osim odabira sposobnih i motiviranih pojedinaca, sve važnije stvaranje dobrih timova u kojima postoji međusobna sukladnost pojedinaca u cilju zajedničkog uspjeha. Blažinić važnim ističe i organizacijsku kulturu, tvrdeći da često uspjeh u korporativnom biznisu nije rezultat, nego dobro ili loše uklapanje u organizacijsku kulturu, što je ženama često teže. ‘Turn out’ doživljavaju ljudi koji su najvrjedniji i najkvalitetniji u tvrtki, jer oni nose posao i njima se delegiraju najbolji zadaci. Ostali se šlepaju – zaključuje Blažinić.