MOL Grupa, sa sjedištem u Budimpešti, može gledati unazad na uspješnu 15-godišnju transformaciju, tijekom koje je postigla niz ciljeva.
„Mi smo grupa koja je snažno integrirana između sektora istraživanja i proizvodnje te sektora prerade i prodaje. Dok je prije nekoliko godina dvije trećine naše zarade dolazilo iz naše djelatnosti istraživanja i proizvodnje, danas je situacija u osnovi drugačija. Djelatnost prerade i prodaje poravnava pad dobiti u istraživanju i proizvodnji“, objašnjava Ferenc Horvath, izvršni potpredsjednik za poslove vezane uz preradu.
A upravni odbor upravo je potpisao još izazovniju 15-godišnju strategiju kojoj je cilj rekonfigurirati kompaniju do 2030. godine u fleksibilnu, otvoreniju organizaciju koja je više orijentirana na potrošače. Iako MOL vjeruje da će potražnja za ugljikovodicima još uvijek postojati 2030. godine, sada se priprema za svijet nakon ugljikovodika. U strategiji do 2030. godine, osim tradicionalnih poslova, novi naglasak stavit će se na petrokemiju s visokom maržom i rastuću maloprodajnu bazu kako MOL prihvaća nadolazeću eru u privatnom i javnom prijevozu. Grupa postavlja temelje za novo doba. „Želimo postati prvi izbor kupaca, zaposlenika i ulagača“, kaže Horvath, jedan od arhitekata rekonfiguracije MOL-a.
Ponavljajući isto, Berislav Gašo, izvršni potpredsjednik za istraživanje i proizvodnju, naglašava kako je integracija ključna: „Postoje vrlo snažne sinergije s financijske strane. MOL ima vrlo povoljan omjer između tuđeg i ukupnog kapitala, što nam taje snažan novčani tok za budućnost“. Rafinerije su pred preuređenjem. S jedne strane, cilj je MOL-a zadržati svoje rafinerije među najprofitabilnijima u Europi. „Još uvijek ima mnogo mjesta za povećanje naše učinkovitosti i konkurentnosti. Naši interni programi donijeli su poboljšanje EBITDA-e od više od 700 milijuna USD u prošle četiri godine i nastavit ćemo s tim naporima“, kaže Horvath. S druge strane, unutar sljedećih 15 godina, grupa namjerava iskoristiti brojne prilike. Kako kompanija planira diversificirati svoju proizvodnju od motornih goriva, MOL želi povećati sirovine za svoje petrokemijske tvornice, kao i povećati proizvodnju visokovrijednih proizvoda koji nisu gorivo, kao što su kemikalije, mlazno gorivo, maziva i bazna ulja, a istovremeno povećavajući svoj udio na tržištu ukapljenog naftnog plina u regiji SIE. Bit će ulaganja u rafinerije u Mađarskoj i Slovačkoj, čime će one postati fleksibilniji proizvođači propilena i visokovrijednih proizvoda koji nisu gorivo, a MOL će povećati omjer proizvoda nemotornih goriva s 30% na 50%.
Petrokemijski proizvodi s višom maržom razvijat će se za automobilsku industriju, industriju ambalaže, građevinsku, industriju namještaja i elektronike. Tijekom sljedećih pet godina, fokus će biti na poliolima dobivenima iz propilen oksida, koji se uvelike koriste za širok spektar novih proizvoda. MOL očekuje da će biti jedini potpuno integriran proizvođač poliola u regiji. „Postoji manjak poliola u regiji SIE, mi znamo kupce, imamo znanje i iskustvo te smo stoga u dobroj poziciji. A činjenica da sva sirovina dolazi iz našeg vlastitog lanca vrijednosti daje nam još veću prednost ispred naših konkurenata“, objašnjava Horvath. Do 2030. godine, cilj je MOL-a postati vodeća kompanija za kemikalije u regiji SIE. Kako bi sve to ostvarila, kompanija je predodredila buduće novčane tokove kao kapitalne troškove. Do 4,5 milijarde USD uložit će se u petogodišnje cikluse. Iz tog iznosa, oko 2 milijarde USD uložit će se tijekom sljedećih pet godina.
Uz postojeću strategiju za buduću integraciju, MOL ima ambicije za svoj maloprodajni sektor na krilima obnovljene korporativne kulture. „U posljednjih 15 godina bili smo poprilično centralizirana kompanija“, objašnjava Horvath. „To neće biti slučaj u budućnosti, kada ćemo ući u novu eru mobilnosti. Moramo postati mnogo poduzetniji. Moramo upravljati svojim lancem vrijednosti uz razumijevanje da tržišta pokreću navike i očekivanja kupaca. To znači da će naše razmišljanje početi s druge strane, s gledišta kupaca. Zbog toga se mora razvijati naša interna kultura i moramo prilagoditi svoje upravljanje i procese za ove izazove. Želimo postati 'prvi pokretač', prije svih ostalih. Nijedna druga kompanija u industriji ne radi to u ovoj regiji“.
Kao dio MOL-ove otvorenije kulture, tražit će nove talente. „Izgradit ćemo snažnije odnose sa sveučilištima i akademskim ustanovama“, rekao je. „Time ćemo podržati obrazovanje i održati fond talenata za industriju“. Čak i sada, gotovo četvrtina menadžera u sjedištu su iseljenici. „U mojem rukovodećem timu, šest od osam voditelja iseljenici su, što nam daje dodatno iskustvo i znanje“, dodaje Horvath. Kompanija planira koristiti mnogo podataka da bi ispunila potrebe svojih 10 milijuna kupaca šireći svoj asortiman proizvoda koji se brzo prodaju (fast- moving consumer goods – FMCG). „Postoje ogromne mogućnosti za rukovanje velikih podataka na FMCG način“, kaže Horvath. „To nije nuklearna fizika, već samo drugačiji način razmišljanja“.
Takozvana strategija 'korisničkih usluga' osobito je odvažna. MOL namjerava ispunjavati zahtjeve vrlo mobilnog stanovništva, primjerice nudeći dijeljenje automobila, električna vozila, vođenje voznih parkova i čak i rješenja za urbani javni prijevoz. Od sada do 2030. godine, grupa očekuje da će vanjski faktori transformirati potrošnju energije diljem svijeta. Daljnjim prihvaćanjem revolucije prijevoza, MOL će nuditi alternativne oblike energije u svojih 2.000 benzinskih postaja. Grupa je već pokrenula svoju transformaciju maloprodaje modernizacijom svojih benzinskih postaja. Do 2018. godine trebalo bi biti više od 700 benzinskih postaja s konceptom brze hrane 'Fresh Corner' u regiji SIE. „Svojim ćemo kupcima prodavati sve što trebaju. Kupci trenutno dolaze primarno da napune spremnike gorivom i obave usputne kupnje. U budućnosti želimo biti prvi izbor kupaca čak i ako nije u pitanju točenje goriva u njihove automobile“, kaže Horvath. Kako poslovi okrenuti kupcima rastu, grupa očekuje da će ostvariti trećinu EBITDA-e do 2030. godine.
Dok je MOL-ovo poslovanje u segmentu prerade i prodaje ključni fokus za transformaciju, segment istraživanja i proizvodnje neće biti zanemaren. „Istraživanje i proizvodnja temeljni su stup poslovanja“, kaže Gašo, objašnjavajući da se ovaj sektor mora sam financirati i generirati vrijednost čak i u okruženju s niskim cijenama nafte. „Svijet se promijenio. Ova naftna kriza drugačija je od prethodnih. To nije šok koji je pokrenula potražnja, već ponuda“. MOL je agilan u prilagođavanju ovoj novoj realnosti. „Morali smo se odmaknuti od razmišljanja u smislu volumetrije te se usredotočiti na naš novčani tok. Drugim riječima, kako ja to volim reći svojim kolegama, uistinu volim barele nafte – no dolare volim još više“. MOL-ovi koraci do povećanja učinkovitosti očito donose rezultate budući da su se MOL-ovi jedinični troškovi smanjili na vrlo konkurentnu razinu od 6 USD po barelu. „Želim portfelj imovine koja stvara vrijednost u trenutnom okruženju s niskom cijenom nafte. Ovo je trenutno igra učinkovitosti, no postat će izazovnija kasnije, kada počnemo graditi iz svojih rezervi“.
Kaže da će fokus biti na maloj do srednjoj imovini smještenoj na lokacijama poznatima grupi. „Cilj nam je održati našu proizvodnju barem na trenutnim razinama [110.000 barela ekvivalenta nafte dnevno], a to će zahtijevati i neorganska ulaganja u nadomjestak rezervi, no one moraju imati financijskog smisla u okruženju s niskom cijenom nafte“.
U međuvremenu, Gašo ima snažan proračun za razvoj MOL-ova postojećeg portfelja i vjeruje da poslovanje istraživanja i proizvodnje može generirati 3,5-4 milijarde USD EBITDA-e od 2017. do 2021. godine. Segment istraživanja i proizvodnje MOL-a uložit će 2 milijarde USD u organske kapitalne troškove tijekom tog razdoblja, uz dodatni pretporez od 500 milijuna USD naznačen za norveško istraživanje. Oko 20% od 2 milijarde USD uložit će se u istraživanje, osobito u regiju SIE i Pakistan, a 55% za razvojne projekte u domaćoj regiji MOL-a, Ujedinjenom Kraljevstvu, Pakistanu, Kazahstanu i vrlo profitabilnom polju Baitugan u Rusiji. Kao rezultat, segment istraživanja i proizvodnje generirat će oko 1 milijardu USD slobodnog novčanog toka nakon oporezivanja, što će omogućiti MOL-u da održi trenutne razine proizvodnje tijekom sljedećih pet godina.
U domaćoj regiji MOL-a (Mađarska i Hrvatska), polja su zrela, no kompanija je uspjela preokrenuti pad proizvodnje, uz rast proizvodnje nafte za 20% u 2016. „Znamo da smo vrlo dobri u učinkovitoj proizvodnji na kopnu i koristimo najnapredniju tehnologiju. I iako je regija SIE zrelo područje, snažno ćemo se usredotočiti i na daljnje istraživanje“, dodaje Gašo. „Trenutno posjedujemo više od deset licencija za istraživanje i nastavit ćemo sudjelovati u nadolazećim krugovima natječaja. Cilj nam je i revidirati postojeće licencije uz 3D seizmičke kako bismo prepoznali nove geološke poteze“.
Iako grupa nije operator u Sjevernom moru, Gašo surađuje s MOL-ovim partnerima kako bi smanjio troškove. „Važno je vratiti troškove na Sjevernom moru pod kontrolu“, izjavio je.
„U posljednjih pet do osam godina, čitava industrija istraživanja i proizvodnje u Ujedinjenom Kraljevstvu ulijenila se i moramo naći svoj put nazad staroj disciplini. Vjerujem da je moguće značajno smanjenje troškova u Sjevernom moru i to smo dokazali, zajedno s Enquestom na Scoltyju i Crathesu“.
Sigurnost će ostati prioritet. „MOL ima solidne rezultate u sigurnosti, no ciljamo na nula incidenata“, kaže Gašo. Slično tome, sektor prerade i prodaje postavlja ciljeve više. „U održivosti ciljamo na to da ostanemo u najboljih 15% kompanija“, nada se Horvath. „U sigurnosti ne smije biti kompromisa“.
Kako MOL kreće u svoju 15-godišnju transformaciju u napredniju grupu, promatrači očekuju mnogo, nakon razdoblja neprekidnog uspjeha.
Ovaj je članak prvi put objavljen u stručnom magazinu Petroleum Economist, kao dio izvještaja 'Tiha revolucija'. Za cjelovit izvještaj pratite ovaj link.