Moj tim i ja imamo namjeru 
od Podravke napraviti najbolju internacionalnu kompaniju 
sa sjedištem u Hrvatskoj

Podravkin menadžment posljednjih godina napravio je velik zaokret u strategiji poslovanja – nedavno je kupljeno slovensko Žito, uspješno je završeno preuzimanje Mirne, Belupo, koji posluje u sklopu grupe, radi novu tvornicu, a uspješno je provedena i dokapitalizacija. Predsjednik uprave Zvonimir Mršić kaže da je bitno širiti se na nova tržišta, biti efikasan te se mijenjati brže od promjena na tržištu i od konkurenata.

Nedavno ste preuzeli Žito i napravili velik iskorak prema regiji. Koliko je bitno širenje na nova tržišta i postoje li daljnji planovi?

Adria regija nama je danas najznačajnije tržište i pomalo smo u ovom trenutku preovisni o tom tržištu. Riječ je o tržištu nešto većem od 20 milijuna potencijalnih potrošača i devet zemalja. Usporedbe radi, Poljska je jedno jedinstveno tržište gotovo dvostruko veće od Adria regije. Kompleksnost poslovanja u Adria regiji izuzetno je velika, stoga je naša strategija da budemo sudionik konsolidacijskog procesa u prehrambenoj industriji ili da ga čak i iniciramo u toj regiji. Međutim, naš cilj je ostvariti iznadprosječan rast izvan ove regije. Zbog toga i jesmo osnovali tri nova huba za tri tržišta: MENA, Afrika i Azija.

Jedna ste od rijetkih državnih tvrtki koje ne stagniraju. Može li se zato i reći da udjel države u tvrtkama ne mora uvijek biti loš izbor?

Moj tim ne zanima vlasnička struktura niti je naša uloga da na nju na bilo koji način utječemo. Radimo isključivo u interesu Podravke, a što je u interesu poduzeća, mora biti i u interesu svih dioničara. Velika je promjena jer je uloga države svedena na ulogu "običnog" redovnog dioničara koji svoja dioničarska prava ostvaruje na Glavnoj dioničarskoj skupštini. Ipak, najznačajnija promjena je u osnaživanju korporativnog upravljanja nedvosmisleno podijeljene uloge organa društva (Glavna skupština, Nadzorni odbor, Uprava). Nismo, niti ćemo "podilaziti" bilo kojoj skupini dioničara ili dionika, već donosimo i donosit ćemo odluke za koje smo uvjereni da su dobre za održivi rast i razvoj Podravke. Sve ostalo bilo bi na štetu Podravke, ali i dioničara i dionika. Vlasnička struktura Podravke nije se dugo mijenjala, a efikasnost poslovanja jest. Iz toga bismo mogli zaključiti da možda drugi faktori više utječu na poslovanje od vlasničke strukture. Nije na upravi da raspravlja o vlasničkoj strukturi, da nagovara nekog da proda ili kupi dionice, nego da vodi poduzeće. Hoće li dioničar prodati dionice, kada će to učiniti i iz kojeg razloga, nije do uprave nego do dioničara i njegova interesa.

Nedavno je uspješno završena dokapitalizacija u kojoj je država odlučila sudjelovati i zadržati većinski udjel. Je li vas iznenadila takva odluka države?

Kao što sam rekao, nije na meni ni upravi da o tome raspravlja. Međutim, interes za dionice bio je za trećinu veći od ponuđenog broja, a velika većina postojećih dioničara željela je zadržati ili povećati svoj udio u vlasničkoj strukturi. I u procesu dokapitalizacije Podravke država, odnosno Vlada RH, ponašala se kao racionalni dioničar i donijela odluku za koju smatra da je u interesu države kao dioničara. Naš odnos prema državi bio je u ovom procesu potpuno jednak kao i prema svim drugim dioničarima.

Tako ste, naime, i smirili oporbu koja se jako protivila dokapitalizaciji, smatrajući da gubitkom državnog kontrolnog paketa vi želite zadržati svoju poziciju i nakon izbora, u slučaju pobjede HDZ-a?

U javnosti "neki", kako ih vi definirate, bili su za to da država sudjeluje u dokapitalizaciji, a neki drugi "neki" da bi bilo dobro da država ne sudjeluje. Rekoh, niti nam je bila namjera niti to možemo, nagovarati na kupnju ili prodaju dionica. Vlada RH je donijela odluku za koju smatra da je u interesu države. Moja uprava donosi odluke da bi Podravka prosperirala, a ne da bi se nekome dopala.

Htjeli ili ne, iako ste predsjednik uprave uspješno vođene kompanije, često vas se gleda i kroz političku dimenziju. Smeta li vam to?

Ne, posebice dok me, kao što vi kažete, smatraju predsjednikom uprave uspješno vođene kompanije. Nemam vremena gubiti ga na jalove rasprave o razno raznim stereotipovima ili predrasudama. Moj tim i ja imao namjeru od Podravke napraviti najbolju internacionalnu kompaniju sa sjedištem u Hrvatskoj i uvjeren sam da ćemo u tome uspjeti.

Osjećaju li se još posljedice zbog afere Spice, pa možda i sumnje u poslovanje?

Dva su aspekta afere Spice. Jedan je financijsku, a drugi narušena tržišna pozicija. Financijska šteta je iznimno velika i za njenu sanaciju prije šest godina podignut je kredit koji još danas otplaćujemo. Nažalost, na ovaj kredit nema povrata. Novac je nepovratno otišao s računa. Budući da se radi o velikom iznosu, treba dugo vremena da se taj novac zaradi iz redovnog poslovanja kako bi se mogao otplatiti kredit. Drugi, teži aspekt jest narušena tržišna pozicija. Danas je potpuno vidljivo da tadašnje uprave nisu radile kako bi sačuvale ili osnažile tržišnu poziciju Podravke. Uostalom, više od dvadeset godina prihod od prodaje vrtio se oko 3,6 milijardi kuna. Zato je bilo tako teško promijeniti trendove i vratiti se na put rasta, pri čemu smo se uspjeli brže mijenjati od naših konkurenata na tržištu. Uhvatili smo ritam i vjerujem da smo Podravku vratili u tržišnu poziciju koja omogućava uspjeh na tržištu.

Osim države, kakva je suradnja s ostalim dioničarima, odnosno prije svega mirovinskim fondovima? Jesuli vas podržali u posljednjim akvizicijama?

Principi dobrog korporativnog upravljanja upravu stavlja u poziciju da vodi društvo, a Nadzorni odbor da nadzire vođenje društva i odobrava ili daje suglasnost upravi na odluke koje su značajne za poslovanje. Nadzorni odbor biran je na Glavnoj skupštini dioničara i mora voditi brigu o svim dioničarima, a posebno skrbiti o malim dioničarima. Sastav našeg Nadzornog odbora je iznimno kompetentan i kvalitetan, što omogućuje i kvalitetan nadzor vođenja društva, ali sagledavanje svih bitnih odluka i procesa koji vode k realizaciji strategije društva. Potpora dioničara iskazana je u dokapitalizaciji jer su upravo postojeći dioničari željeli upisati 33 posto više dionica. To govori da vjeruju u poduzeće i njegovu budućnost.

Priča o Mirni bila je dugotrajna, je li okončana? Jeste li u gubitku nakon dugotrajne borbe s Genezom? Kakva je situacija u toj rovinjskoj tvrtki?

Priča o Mirni mogla bi se uvrstiti u kategoriju "vjerovali ili ne" jer ni mi sami nismo mogli vjerovati što je sve moguće bilo u Mirni i oko nje. Nakon puno napora danas smo vlasnici tri četvrtine dionica Mirne i upravo radimo na novom investicijskom projektu kojim želimo dati dodatni zamah našem biznisu riba, odnosno novom tržišnom konceptu koji razvijamo. Očekujemo da analize budu gotove početkom jeseni kako bismo mogli donijeti potrebne odluke i investiciju planirati u poslovnom planu za sljedeću godinu.

Što se najbolje prodaje i koja su vam najvažnija tržišta te gdje postoje planovi širenja i s kojim proizvodima?

Prije godinu dana započeli smo drugi krug internacionalizacije te osnovali tri nova huba: Dubai za MENA, Dar es Salam za istočnu i središnju Afriku i Peking za taj dio Azije. Vjerujemo da su upravo ta tržišta uz tržište Rusije, odnosno CIS-a, tržišta koja će rasti u budućnosti i naša je namjera da sudjelujemo u tom rastu. Za nova tržišta pripremili smo asortiman prilagođen potrebama i ukusima tamošnjih potrošača, a od brendova ići ćemo s Vegetom, Podravkom i Linom.

Koliko dugo možete graditi imidž s proizvodima poput Vegete ili Čokolina, odnosno, koliko ulažete u stvaranje novih brendova?

Vegeta je najsnažniji brend ne samo Podravke nego cijele regije. Naša strategija je da u budućnosti ulažemo samo u brendove koji imaju potencijala uspjeti na međunarodnom tržištu. Osim Vegete tu su Podravka i Lino te za pojedina tržišta Dolcela i Eva. Namjera nam je više ulagati u ove brendove na pojedinim tržištima i prije svih od Vegete stvoriti globalni brend u kulinarstvu.

Postavili ste kamen temeljac za gradnju nove Belupove tvornice. Kakvu vam ulogu unutar grupe igra i farmaceutska industrija, uzimaju li se u obzir teškoće s kojima se ta industrija susreće zbog problema s cijenama lijekova i neplaćanja?

Belupo kao farmaceutska divizija izuzetno je značajna za grupu Podravka. Osim smanjivanja cijena lijekova, pogodila nas je i kriza s rubljom, međutim naše analize pokazuju da i uz to možemo biti dovoljno efikasni da bismo povećali prodaju i profitabilnost u budućnosti. Naši kapaciteti su nedostatni za planove koje imamo i zbog toga smo započeli najveću investiciju u industrijskom sektoru ove godine. Dvije tvornice koje gradimo prije svega su namijenjene izvozu koji nam iz godine u godinu raste.

Jesu li poslovni rezultati za prvih šest mjeseci odgovor na sve poduzeto?

Rezultati za prvih pola godine već pokazuju trend kojim Podravka ide. Raste nam prodaja, značajno nam raste efikasnost (zarada prije poreza, amortizacije i kamata), a neto dobit smo gotovo utrostručili u odnosu na isto razdoblje prošle godine.

Godinama se radilo i na rezanju troškova u Podravci, što je bio i razlog mnogih kritika. Kako objašnjavate potrebu restrukturiranja, među kojima je otpuštanje radnika?

Restrukturiranje je za nas značilo i promjenu procesa, a kao posljedica novih procesa došlo je do smanjivanja broja radnih mjesta. Primjerice, danas imamo najbolji opskrbni lanac u regiji, a da bismo to postigli, objedinili smo nabavu, proizvodnju i logistiku, što je rezultiralo manjim brojem radnih mjesta, ali i većom efikasnošću. Mi poslujemo na internacionalnom tržištu i želimo li opstati, moramo biti jednako dobri kao naši konkurenti. Samo održivo radno mjesto je dugoročno dobro radno mjesto. Mi još nismo sustigli naše konkurente po efikasnosti, a i oni rade na tome da je povećaju. To znači da se moramo mijenjati brže od promjena na tržištu i od konkurenata. Nimalo lako, ponekad i teško razumljivo, ali to je pitanje uspjeha ili neuspjeha. Ako želimo biti uspješni, nemamo izbora.

Koliko ste morali posljednjih godina otpustiti ljude i koliko ih je sada zaposleno?

Za gotovo 23 posto smo smanjili broj radnih mjesta. Za to isplatili više od 100 milijuna kuna otpremnina i velika većina otpuštenih danas je u mirovini ili na pragu mirovine. Paralelno s tim otvorili smo i proces zapošljavanja mladih, tzv. millenium generacije, i kad završi ovogodišnji natječaj, gotovo dva posto u ukupnom broju zaposlenih činit će mladi, izvrsno obrazovani i motiviranih ljudi koji su dobili ili će dobiti priliku raditi u istinski međunarodnoj kompaniji i stvarati vlastitu i budućnost kompanije. Osim toga, započeli smo i sa stvaranjem "industrijskog radnika" – radnika koji ima završeno uglavnom srednje obrazovanje, a kojem pružamo priliku da kroz pripravnički staž stekne znanja i vještine koje su nam potrebne u automatiziranim proizvodnjama.

Rezultati poslovanja kompanija u prvom polugodištu godine su dobri, ali s druge strane, velik je i broj onih koji propadaju. Vidite li neku mogućnost preokreta nabolje?

Situacija uopće nije tako "katastrofična". Izvoz doživljava bum, potrošnja je počela rasti, pri čemu javna potrošnja stagnira. Negdje smo na izlazu iz krize. Izlaz vidim u izvozu jer samo kompanije koje su dovoljno konkurentne da izvoze imaju perspektivu da dugoročno budu uspješne. Danas više nema lokalnog tržišta i za uspjeh je jako važno biti međunarodno konkurentan. Sve je veći izvoz i sve je više poduzeća koja izvoze. Mogućnošću da se dio investicija u poljoprivredi, prehrambenoj industriji, ribarstvu, inovativnim tehnologijama... financira iz EU fondova dodatno će povećati konkurentnost, a time i izvozne potencijale hrvatskog gospodarstva.