Nakon odlaska iz Plive, gdje je bio član Uprave za financije, Željko
Perić započeo je samostalni biznis. S iskustvom koje
je stekao u Plivi brzo se prometnuo u najtraženije
konzultante u Hrvatskoj. Zastupao je Actavis u preuzimanju Plive, a
nedavno je izabran u NO Atlantic grupe.
VL: Što će se
događati na planu privatizacije, restrukturiranja i IPO-a u ovoj
godini?
PERIĆ: Već se u 2006. godini usporavanjem i odgađanjem nekih projekata
(strategija i restrukturiranje brodogradnje, privatizacija Croatia
osiguranja i HPB...) osjetio utjecaj dolazećih izbora. Realno je
očekivati da će se u 2007. forsirati samo oni projekti koji mogu imati
pozitivan utjecaj na glasače, poput IPO-a HT-a i gradnje
infrastrukturnih objekata, a projekti koji imalo mirišu na
restrukturiranje i ozbiljnije reforme neće biti pokrenuti.
VL: Koji procesi će biti
dominantni?
PERIĆ: Na vanjskopolitičkom planu to će svakako biti pregovori o
pristupu EU, gdje će se pokušati kapitalizirati na svakom
koraku naprijed, jer će ipak apsolutni fokus biti na politički
najznačajnijem događaju, parlamentarnim izborima. Nažalost, oni će
zasjeniti, a dobrim dijelom i usporiti tako nužne promjene i pomake u
gospodarstvu.
VL: Vlada je
napravila presedan sa Sunčanim Hvarom. Kako će to utjecati na
daljnji tijek privatizacije posebno hotelskih kompanija?
PERIĆ: Vlada je ovim činom vjerojatno otvorila Pandorinu kutiju i
mislim da će zbog toga u budućnosti imati puno problema pri
privatizaciji ostatka hotelsko-turističkih kapaciteta. Iz ovoga
primjera moraju svi naučiti. Kao prvo, da prije privatizacije morate
imati jasan cilj što zapravo želite postići. Želite li
maksimirati prihode proračuna ili osigurati razvoj poduzeću koje ima
veliki neiskorišteni potencijal. Nije svejedno privatizirate
li jedan od mnogo hotela u velegradu ili jedino poduzeće u gradiću, o
kojemu ovisi sudbina grada. Hvar je ovaj drugi primjer i ako se stvarno
i iskreno išlo na JPP, onda je strateškom
partneru daleko logičniji i prirodniji partner Grad, a ne centralna
vlast, pa ga je trebalo transparentno uključiti u model od početka. No,
u konkretnom slučaju stvari se očito nisu nazvale svojim pravim imenom
od početka, jer se ipak radilo o privatizaciji, a ne JPP, pa je, pod
pritiskom javnosti i iz nelagode, Vlada napravila kompromis i donijela
odluku o prijenosu udjela Gradu. No, Grad sada ne smije likovati, već
pružiti ruku Orcu i dopustiti mu da poslovni plan, kojim je pobijedio
na natječaju u cijelosti realizira. Paket dionica Gradu daje pravo da
bude detaljno informiran, da kontrolira i nadzire, ali i obvezu da
partnerski podržava i pomaže u realizaciji dobrih ideja.
VL: Kada se dodjeli
dionica lokalnim zajednicama doda malodioničarski model za otkup
dionica (po novom budućem zakonu) je li nastala potpuna zbrka s
kriterijima i kako će Vlada iz toga isplivati?
PERIĆ: Iako se Vlada dovela u nezgodnu situaciju, mislim da se
još uvijek može izvući, ali isključivo postavljanjem jasnih
i transparentnih ciljeva i kriterija, nakon čega se tek bira
najprimjereniji model privatizacije. U načelu, ja sam protivnik
"deprivatizacije" komercijalnih društava, što
neki, kroz model radničkog dioničarstva i sada primjer Hvara, zapravo
zagovaraju. Orco je Hvaru ipak donio novac i investirao ga, i to u
količinama koje nikada niti izbliza ne bi mogli ni radnici niti Grad.
Zato se niti radnici, niti gradovi ne trebaju "zaletavati" jer će, u
većini slučajeva, postati teret poduzeću čiji su dioničari. Bez novca
za razvoj ne bi bilo novih radnih mjesta, atraktivnijih sadržaja,
viših cijena i dobiti iz koje se može financirati dalji
razvoj. Mogao je to, u slučaju Hvara, biti netko drugi i
možda bi sve to napravio malo bolje, ili malo lošije, no
činjenica je da je Hvaru, kao i mnogim hotelskim kućama bio nužan
partner sa svježim kapitalom i idejama. Nikada niste sigurni da ste
izabrali najboljeg partnera, ali ako ste postavili jasne kriterije i
kvalitetno proveli transparentan proces, onda vam je barem savjest
čista da ste učinili sve da grešku svedete na minimum.
Stranac ili domaći, za mene je svejedno. Bitno je da ste u
privatizaciji izabrali nekoga tko zna i može. Jer, budimo objektivni,
neuspjehu naše privatizacije nisu kumovali strani ulagači,
već domaći kvaziulagači.
VL: Koje privatne tvrtke
vidite kao kandidate za IPO u ovoj godini ili, bolje reći, koje su
zrele za to bez obzira na odluku?
PERIĆ: HNB je svojim mjerama ograničila prostor za rast bankovnih
plasmana koji su bili dominantni izvor financiranja većine hrvatskih
poduzeća. Za neka poduzeća to je svakako loša vijest, no s
druge strane to će imati i pozitivnih posljedica, jer će usmjeriti
više poduzeća ka tržištu kapitala, na izdavanje
obveznica ili ponudu dionica na burzi (IPO). Tko će
to iskoristiti u 2007? Ipak ne bih ovdje o imenima, no
smatram da svaka privatna kompanija s prihodima iznad 1 milijarde kuna,
ako ima kritičnu masu razvojnih ideja i dobar menadžment, može vrlo
uspješno prikupiti dovoljno svježeg kapitala na burzi.
Naravno, treba za to nešto i žrtvovati, prvenstveno dio
vlasništva, neformalni način vođenja kompanija, prihvatiti
transparentnost u poslovanju, komunikaciji s tržištem i
iskazivanju rezultata. Danas je naše tržište
gladno novih izdanja i volio bih da novac koji se nudi kroz
tržište kapitala pokupe perspektivne i ambiciozne tvrtke i
njime realiziraju dobre razvojne ideje i planove.
VL: Najavljen je i model
sekundarne prodaje iz državnog portfelja dionica. Kako se tehnički
izvodi SPO i koje su tvrtke (iz portfelja HFP-a) pogodne za to?
PERIĆ: SPO (druga javna ponuda) tehnički se ne razlikuje od IPO-a
(inicijalna javna ponuda). S dionicama iz portfelja državnih fondova
(uključujući HFP) do sada su napravljeni IPO samo Plive i Ine, pa osim
Ine ne vidim koji bi se još SPO mogao dogoditi, s obzirom da
je ostatak udjela u Plivi država nedavno prodala. No, pri spominjanju
SPO-a vjerojatno se mislilo na čišćenje portfelja HFP od
manjinskih udjela u tvrtkama za koje zapravo nije ranije niti rađen
IPO, pa u tom slučaju takve transakcije ne možemo niti nazivati SPO-om.
VL: Postali ste član NO
Atlantic grupe. Kako je došlo tog toga angažmana i
što će se događati u toj grupaciji u smislu restrukturiranja
vlasničke strukture.?
PERIĆ: Atlantic se transformirao iz društva s ograničenom
odgovornošću (d.o.o.) u dioničko
društvo (d.d.) pri čemu ga je dokapitalizirala njemačka
razvojna agencija DEG. Nakon transformacije u dioničko
društvo Atlantic je poslao jasan signal da želi izići na
burzu, što znači da ima ideje i projekte za daljnji razvoj i
da ne zazire od prihvaćanja burzovnih pravila igre. Prihvatio sam poziv
da se pridružim novom Nadzornom odboru jer mi se sviđa način na koji se
u toj kompaniji radi i razmišlja o budućnosti, u čemu ću im,
s velikim zadovoljstvom pokušati pomoći, zajedno s ostalim
članovima Nadzornog odbora.
VL: Mogu li li
naše velike privatne kompanije izdržati i
razvijati se u situaciji kada njima vlada samo jedan vlasnik ili
obitelj?
PERIĆ: Imamo dosta primjera koji pokazuju da se može, ali do jedne
granice. Prvi problemi nastaju kada obiteljska tvrtka dosegne veličinu
i kompleksnost u poslovanju, koji zahtijevaju promjene u načinu vođenja
i upravljanja, a ona nastavlja poslovati na isti način kao do tada.
Oni koji taj problem na vrijeme prepoznaju pa se kadrovski i
organizacijski adekvatno ojačaju, nakon još jedne faze
uspješnog razvoja obično se susretnu sa sljedećim problemom,
a to su izvori financiranja daljnjeg rasta i razvoja.
Naime, kada kompanija iscrpi vlastiti cash flow, bankarske limite i
potencijal daljnjeg zaduživanja, a želi i može dalje rasti, novi
kapital mogu osigurati samo novi investitori. Privatni vlasnici kojima
je razvoj kompanije na prvome mjestu - na to će pristati, a oni koji
žele i dalje imati apsolutnu kontrolu još će neko vrijeme
mučiti vlastitu tvrtku.
Obiteljski udjel može pasti i na nekoliko postotaka
VL: Je li
prošlo vrijeme obiteljskih tvrtki koje se hoće razvijati.
Možete li pobrojati tvrtke u kojima vidite taj ograničavajući
faktor?
PERIĆ: Pitanje daljnjeg razvoja tvrtke ne ovisi uvijek isključivo o
volji vlasnika, već često i o objektivnoj procjeni vlastitih snaga na
tržištu. Zato ne bih rekao da je njihovo vrijeme
prošlo. Na primjer, Agrokor koji je u
suvlasništvo pripustio EBRD i Atlantic kojemu je svježi
kapital donio DEG, ostaju i dalje dominantno obiteljske tvrtke. No, oni
spadaju u grupu onih koji su ipak razvoj stavili na prvo mjesto i
odlučili žrtvovati dio vlasništva za svježi razvojni
kapital. Obje tvrtke će vjerojatno i dalje prikupljati novi kapital ili
privatnim plasmanima ili kroz burzu i tako smanjivati udjel obitelji u
vlasništvu, ali će ako im razvojni projekti budu
uspješni, vrijednost tih udjela rasti.
Puno je primjera u svijetu gdje se neki veliki sustavi, nekada u
većinskom vlasništvu obitelji, i dalje smatraju
kontroliranim od strane obitelji, a da zapravo obiteljski udjel iznosi
svega nekoliko postotaka.
