Podravka je rezanje troškova započela smanjenjem menadžerskih plaća
(još u jesen prošle godine, po čemu je među prvim domaćim kompanijama),
što zbog krize, što zbog dolaska nove uprave na čelu sa Zdravkom
Šestakom koji je prijašnje plaće ocjenio previsokima u odnosu na
odgovornost.
– Htjeli smo vratiti sustav vrijednosti i sustav nagrađivanja uvođenjem
fiksnog i varijabilnog dijela plaće. Smanjili smo i broj
organizacijskih jedinica te poluupravljačkih pozicija – kaže Šestak, a
ne isljučuje i daljnje rezanje plaća ako se u sljedećim mjesecima
osjete poslovne poteškoće. No bez obzira na rezanje troškova, u nekim
dijelovima poslovanja sredstva su povećana, odnosno teži se politici da
se ne uloži u malim iznosima na više dijelova nego ako treba i dva puta
više za nužnije ulaganje.
Prije neki dan Podravka je objavila poslovne rezultate, koji su bolji
od prethodne godine ali koji bi prema Šestakovu mišljenju morali biti i
bolji, kao što je primjerice pokazatelj vezan za povrat na kapital.
– Devet do deset posto organskog rasta jako je dobar pokazatelj uzme li
se u obzir i rast naših konkurenata. Očekujem da ćemo ove godine i
dalje rasti dvoznamenkastim stopama na nekim tržištima, ozbiljan rast
očekujem i u Hrvatskoj, te jednak rast u tranzicijskim zemljama koje su
jače pogođene krizom.
Tamo se naime dogodila velika devalvacija njihove valute prema euru pa
ćemo stoga imati problem da će se na tržištu Češke i Poljske ostvariti
isti rezultati ali će zbog devalvacije ta brojka izgledati nekoliko
desetaka postotaka manje. To je jedan od najvećih izazova, pa stoga to
i donosi potrebu razgovora s menadžmentom o tome što mora činiti,
dioničarima, investicijskoj zajednici i općenito stakeholderima, pa i
javnosti.
– Otkad sam na mjestu predsjednika uprave, pokušavam ne više parcijalno
gledati na posao i upravljanje kompanijom, što je prijašnjih godina bio
slučaj. Imamo puno sastanaka ali ne u smislu da uprava podijeli
zadatke, nego da svi steknemo saznanje što moramo raditi te zajedničkim
radom oborimo troškove.
Primjerice, teško je oboriti troškove distribucije ili proizvodnje ako
na tome radi samo direktor tog sektora. Zato je potrebna češća
komunikacija – kaže Šestak i dodaje da strategija poslovanja, bez
obzira na krizu, nije promijenjena jer nije riječ o impulsnim
proizvodima koji bi u krizi mogli prvi stradati.
– Ubrzat ćemo inovativnost i davati sve više visokovrijednih proizvoda
pod našim brendom. Fokusirat ćemo se na proizvode, brendove i tržišta
gdje možemo ostvariti efekt – zaključuje Šestak.
Obrazložiti zadatke
Komunikacija u čelništvu kompanije u vrijeme krize nekoliko se puta intenzivirala i trudimo se da bude sustavnija, češća i čvršća. Komunikacija sa zaposlenicima zasigurno bi mogla biti bolja, no u tom cilju posjećujem sve organizacijske cjeline tvrtke. Komunikacija treba biti praksa, bez obzira na to ima li krize ili ne. Ne zato da se zaposlenici upoznaju s odgovornošću, nego da se obrazloži komu je što činiti. Ako svatko radi svoje i misli da sve zna, a da to ne iskomunicira, posao neće biti uspješan. Posebno ne sada kada se donose radikalne odluke.
Bez oko 300 zaposlenika
– Iako se na otkazima uštedjelo, ipak je veća ušteda postignuta rezanjem plaća onima koji su ostali. Sveukupno je smanjeno 300 plaća, a tek ih je manji broj povećan. Trenutačno o daljnjem kresanju plaća ne razmišljamo, no dođe li do poslovnih poteškoća, nećemo se libiti učiniti i to. Odnosno, pokaže li se za mjesec do dva da s ovom troškovnom strukturom ne možemo izgurati poslovnu godinu u skladu s planom, ići ćemo u daljnje rezanje troškova. Smanjeni su i troškovi za edukaciju, ali je ona sada koncentriranija. Odnosno, rezali smo na onome što je nepotrebno. Jer prijašnjih se godina događalo zadovoljavanje kvota za određenu edukaciju, unutar koje mnogim zaposlenicima ta vrsta edukacije nije bila potrebna – kaže Šestak.
