Kriza koliko god bila loša, toliko je i dobra. Javlja se kao velika
opomena kompanijama, koje sada moraju preispitati tko je vodio njihove
tvrtke te treba li samodopadnosti, bolesnoj ambicioznosti, pohlepi i
nestručnosti stati na kraj i zamijeniti je novom vrstom liderstva koje
će biti odgovorno i sposobno, i koje će znati komunicirati sa svojim
zaposlenicima. Strane tvrtke možda upravo zato traže nove čelnike
kompanija, a isti trend zapaža se i kod nas.
Da se nova čelništva kompanija traže osjećaju i head hunteri. Potvrđuje
to i Zoran Horvat, direktor Rantasa savjetovanja. Kaže da je najveća
potražnja u izvoznim tvrtkama. – Interes je za ljudima koji imaju
iskustva na vanjskim tržištima, koji neće samo održati trend nego se i
proširiti na nova tržišta, ali i koji znaju voditi zaposlenike – kaže
Horvat.
– Promjena uprava koja se događa posljedica je traženja osoba koje će u
krizi moći povući neke poteze zbog prijašnjih lošijih rezultata ili
zato što im je mandat istekao – kaže direktor portala Posao.hr Saša
Jurković i dodaje da su menadžeri koji dolaze na čelne pozicije većinom
kadar iz tvrtke, a ne izvana.
Zašto dolazi do promjena u čelništvu kompanija, profesor Velimir Srića
objašnjava jednostavnom formulom:
– Da biste postali general u miru, treba vam trideset godina napornog
rada, jer je u stabilnim uvjetima svejedno tko je na čelu. Dok nema
krize, uloga vođe malo je važna, no u kriznim situacijama postaje
presudno tko nas vodi. Ako je netko pravi kandidat za vođu, to će se
pokazati u tri mjeseca. Kriza stvara krizni mentalitet i u takvim
uvjetima isplivaju na površinu oni koji su spremni preuzeti teret i
odgovornost – tvrdi Srića.
– I psihološka istraživanja pokazuju da se ljudi dijele na inicijatore
i imitatore, a inicijatora je samo pet posto. U krizi priliku dobivaju
oni koji su inicijativni, borbeni i glasni. Hoće li u svojem naumu da
se brže penju po hijerarhiji uspjeti, ovisi o tome koliko su spremni
preuzeti odgovornosti, jesu li dovoljno samokritični prema svojim
sposobnostima, ili su im sposobnosti u nesrazmjeru s ambicijom. Sve što
u stabilnim okolnostima ide u prilog birokratskom tipu ljudi, u krizi
ide u prilog inicijativnima – zaključuje Srića.
Krivo vođene kompanije
Saša Jurković smatra da je trenutačno najteža pozicija srednjeg
menadžmenta, koji je svjestan važnosti komunikacije sa svojim timom i
podređenima, no ima stalne pritiske uprave za rezanjem troškova,
inovativnošću i stvaranjem dodatnih prihoda, pa je kvalitetna
komunikacija onemogućena te stvara nedostatak individualnog pristupa
prema zaposlenicima.
– Imam osjećaj da je sadašnja kriza dublja te da je to kriza
vrijednosnog sustava upravljanja kompanijama ali i vrijednosnog sustava
ljudi koji su vodili te kompanije – kaže direktorica Svan Consultinga
Ratka Jurković te misli da je postojao cijeli sloj vodećih ljudi,
posebno u financijskom sektoru, koji su se udaljili prije svega od
realiteta svojih zaposlenika te realiteta u kojem posluju. Ono što se
dogodilo jest fenomen poznat kao sindrom “kule od slonovače” ili kao
sindrom “groupthinka” gdje se vodeći menadžeri izoliraju od svojih
zaposlenika, okružuju samo istovrsnima sebi i onima koji će podupirati
njihove ideje.
Uljuljkani u vlastitu neranjivost i izvrsne stope povrata na uloženo,
patili su od iluzije nepogrešivosti, a u svojim redovima nisu imali
nekoga tko bi korigirao njihova razmišljanja i sklonost nepromišljenim
rizicima. Od svojih zaposlenika odvajala ih je enormna visina dohodaka
i ostalih beneficija koje su imali – kaže Ratka Jurković. Srića smatra
da su izvor problema same korporacije, a izlaz iz ove krize ovisi o
njihovim sposobnostima da se promijene i usvoje nov sustav vrijednosti
u poslovanju i društvu.
Odabir vodstva tvrtki
U korporaciji budućnosti, ljudi će sami birati svoje šefove po načelu:
imamo pet kandidata za menadžere koji trebaju sazvati sastanak. Onaj
kojem se ljudi odazovu, bit će šef jer su ga htjeli. Takve tvrtke već
postoje.
Dakle, uspješna kompanija budućnosti neće biti ona u kojoj su najbolje
sređeni procesi i resursi, nego kompanija koja ima najbolju
organizacijsku kulturu, u kojoj radnici i menadžeri vole ono što rade,
nadahnuti su, izabrali su svoje šefove, otvoreno komuniciraju, vesele
se zajedno, poštuju se, kreativni su i dopušta im se inicijativa –
tvrdi Srića.
Ratka Jurković dodaje da bi menadžeri morali shvatiti da je “percepcija
realnost” i da se u vremenima krize promatra svaki njihov postupak. Pa
primjerice, ako se otpuštaju zaposlenici i najavljuje rezanje troškova,
onda nije mudro kupovati nove automobile ili organizirati skupocjene
domjenke. Pohlepa očito nije tako dobra kao što se govorilo godinama.
Zato će se morati dogoditi promjena takozvane paradigme modernog
liderstva, upravljanja i vođenja kompanija.
Srića nastavlja da će korporacija budućnosti morati biti pod većim
utjecajem osjećaja pravednosti i objektivnosti u nagrađivanju, kako
djelatnika tako i menadžera. Menadžer koji ima pravo na velik bonus, a
tvrtka ili okružje dolaze u probleme, mora biti takva osoba da sam
zaključi kako bi bilo nemoralno uzeti za sebe novac na koji pravno ima
pravo, jer će to biti doživljeno kao nepravda i nemoralna gesta.
Pogotovo u vremenima krize menadžeri moraju dijeliti sudbinu svojih
djelatnika.
Horvat kaže da njihovi klijenti u Austriji, a sve će više to biti
slučaj i u Hrvatskoj, traže menadžere koji uz tehničke imaju i
socijalne kompetencije, odnosno znaju voditi zaposlenike na način da
kompaniji vjeruju, da budu savjesni prema poslu i sa strukturiranim
načinom rada.
– Menadžeri u krizi prije svega trebaju posvijestiti situaciju u kojoj
se nalaze, dubinu krize te s rezovima početi od samih sebe – kaže Ratka
Jurković i dodaje da je najgora stvar u krizi neizvjesnost, jer je ona
faktor koji paralizira svakoga. Zato je svakom lideru, općenito
govoreći, a pogotovo u krizama, potrebna iskrena komunikacija sa svojim
zaposlenicima. Zaposlenici trebaju znati da vodstvo čini sve kako bi
izvuklo tvrtku iz krize, a počet će mu vjerovati kada vide na
primjerima da lideri zaista rade ono što govore.
Socijalna komponenta povezana je i s vrednovanjem odjela ljuskih
resursa.
Pravednost
– Pa, neke tvrtke koje su i rekle da im je taj odjel bitan, sada im je
u krizi vrlo nisko rangiran – kaže Saša Jurković. Negdje se pak HR ne
želi brinuti za ljude s opravdanjem da se za njih trebaju brinuti
njihovi menadžeri. Kompanije koje istinski deklariraju ljudske resurse
kao najvažniji element u tvrtki to danas i pokazuju jer im je
otpuštanje zaposlenika posljednja mjera. Prvo su srezale troškove,
zatim neke ljude stavile na kraće radno vrijeme, smanjile određene
plaće, bonuse menadžmentu i sl., a tek na kraju otpustile zaposlenike
koji su bili višak.
Takav proces je socijalan i dugoročno isplativ. No neki su razmišljali
na način da moraju imati rast bez obzira na krizu pa je najlakši potez
bio otkaz ljudima. I onda su u stvari dobili kratkoročno rješenje jer
same plaće nisu prevelika troškovna stavka. Dugoročno su puno izgubili.
Zrele kompanije to su shvatile – zaključuje Saša Jurković.
– Liderica koja mene inspirira jest Finkinja Kirsti Paakkanen. Ona je
do 2008. godine vodila dizajnersku tvrtku Marimekko, koju je preuzela
prije 18 godina, u dobi od 62 godine, kada je tvrtka bila na rubu
bankrota. Među prvim potezima koje je povukla bilo je sređivanje tada
zapuštenog prostora s uvelim cvijećem i neopranim prozorima, kraj kojih
su, među ostalim, ljudi bili demotivirani za rad.
Možda se to čini nebitno, ali krizne situacije sa sobom donose opadanje
morala i poslovnog duha, a prostor u kojem radite itekako to pokazuje –
objašnjava Ratka Jurković. – Zbog loših rezultata, menadžeri su joj
savjetovali da otpusti dio radnika. Ona je, međutim, njima dala otkaz
zato što su oni bili prvi i glavni krivci za krizu.
Marimekko je pozitivan primjer kako lider svojim primjerom ali i
mudrošću može promijeniti naizgled nepromjenjivu situaciju. No postoje
i vrlo cijenjeni lideri s čijim se načinom vodstva ipak svi ne slažu.
Primjerice, vrednovanje i rangiranje zaposlenika koje je prakticirao
Jack Welch. Srića kaže da je sada vrijeme prepoznavanja lidera koji sa
sobom nose nove vrijednosti, jer je naše poslovno okružje podosta
zagađeno menadžerskom populacijom koja je odabrana utjecajem klanova,
klika i negativnom selekcijom.
Zato menadžerskim timovima često caruje netolerantnost, gramzivost,
zločestoća... Naša je ne samo korporativna nego i nacionalna kultura
pomalo bolesna. Dodatno smatra kako se i u krizi mora ulagati u razvoj.
Dobar je primjer američke Motorole, koja je u vrijeme najveće krize
osnovala sveučilište te neće rezati sredstva za izobrazbu nego će ih
utrostručiti.
Zaključci
Ratka Jurković: Menadžeri bi u
krizi trebali posvijestiti situaciju u kojoj se nalaze, dubinu krize te
s rezovima početi od samih sebe. Najgora je stvar u krizi neizvjesnost,
jer je ona paralizirajući čimbenik za svakoga. Zato je svakom lideru
općenito, a pogotovo u krizama, potrebna iskrena komunikacija sa svojim
zaposlenicima.
Saša Jurković: Kompanije koje
istinski deklariraju ljudske resurse kao najvažniji element u tvrtki to
danas i pokazuju jer im je otpuštanje zaposlenika posljednja mjera.
Prvo režu troškove, zatim neke ljude stavljaju na kraće radno vrijeme,
smanjuju određene plaće, bonuse menadžmentu i sl., a tek na kraju
otpuštaju zaposlenike.
Zoran Horvat: Potražnja za
vodećim kadrovima je pojačana i proporcionalna rastu krize. Traži se
profil osoba koje imaju iskustva na vanjskim tržištima i mogu se širiti
na nova, koje imaju socijalne kompetencije, odnosno koje znaju voditi
zaposlenike na način da im ovi vjeruju.
Velimir Srića: U krizi je
najjača emocija panika, jedan od najdestruktivnijih osjećaja, a može se
pretvoriti u apatiju ili u agresivnost. Agresivnost dovodi do sukoba, a
apatija u depresiju i pasivnost. Zato je sada vrijeme da se prepoznaju
lideri koji sa sobom nose nove vrijednosti.
