Primijetio sam transformaciju hrvatskog poslovnog svijeta 2003. Te je godine Hrvatska počela “nalikovati” na suvremenu tržišnu ekonomiju. Sofisticirana odjeća, skupi auti, stil komunikacije itd. su sve više podsjećali na poslovne krugove u New Yorku, Münchenu i Londonu. Međutim, uz malo grebanja ispod površine, praznina je postajala očigledna. Prazna odijela možda su prihvatljiva kad sve ide po planu ali ne dolaze u paketima s kičmama i dobrom prosudbom. Veliki vođe rađaju se s potencijalom koji se razvija kroz iskustvo i mentorske odnose.
S obzirom na to da je naša zemlja dugo imala strane vladare, naše se najbolje i najbistrije umove dugo asimiliralo ili uništavalo. Baš kao što godinama selektivnog uzgoja bijelo stado ovaca možemo pretvoriti u crno, naše je redove talentiranih stanjila pozitivna selekcija. Danas se naše stado perspektivnih menadžera dodatno stanjuje negativnom selekcijom. Objavljeno je mnoštvo knjiga o tendenciji prosječnih vođa da se okružuju slabićima kako bi zaštitili vlastiti ego i prikrili svoje nedostatke.
Međutim, vođe kojima je prioritet stabilnost umjesto izvrsnosti uskraćuju talentiranim umovima priliku za razvoj, a posljedično dobar dio talentiranih napušta zemlju, čime se naše stado dodatno osiromašuje. Ljudi su savjesni učenici svojih predaka.
U suvremenoj Hrvatskoj mogli smo učiti iz tri osnovna modela “poslovnog vođe” – nijedan od tih modela nije bio kvalitetan. Prvo smo imali socijalističke menadžere. Uz par iznimaka, većina je mogla poslužiti kao studija negativne selekcije, jednoumlja i mediokriteta. Zatim su došli baruni razbojnici tranzicijskog perioda iz socijalizma u našu verziju rodijačkog kapitalizma.
Ti su ljudi bili virtuozi kad je trebalo graditi carstava preko noći pomoću politike, veza, tuđeg novca, a ponekad i kriminala. Takvoj su paradi vodstva na kraj stali stranci koji su stigli u Zagreb da bi upravljali podružnicama velikih svjetskih poduzeća. Gledali smo ih kao utjelovljenja profesionalnosti, iskustva i uvida. Nitko ne šalje najbolje i najbistrije menadžere iz New Yorka ili Londona u Zagreb.
Takva su poduzeća uglavnom slala ili sredovječne više menadžere kojima su promaknule promocije na važnijim tržištima ili mlađariju svježih diploma koji su u Hrvatsku dolazili po svoje prve pogreške.
Menadžeri B ili C klase predstavljali su blistava zapadnjačka svjetla koja su naši menadžeri u 2003. i kasnije pokušavali kopirati. Možda to i nije bilo tako strašno, ali uzori B i C klase nikad neće stvoriti prvorazredne menadžere. Raspad Agrokora razotkrio je sustavne slabosti među hrvatskim menadžerima.
Ljudi koji su nevjerojatno dobro plaćeni da zaštite interese ulagača zakazali su u kolosalnim razmjerima – prvo unutar tvrtke, a krug se samo širi. Kriza Agrokora usmjerila je pažnju javnosti na nedostatke naših menadžera – a to je dobra stvar, ili bi to barem mogla postati.
Uspjeh leži u maksimalnom iskorištavanju postojećih okolnosti, a iskustvo je nešto iz čega, ako smo savjesni učenici, možemo naučiti što ne trebamo činiti u budućnosti.
