Kad sam na Facebooku pročitala objavu jedne prijateljice “Kupila sam pivo, i ja sam Lidlić!” nisam razumjela o čemu se radi. Počela pretraživati portale i shvatila da se piše i razgovara o djeci u nekom splitskom vrtiću koja se oblače u Lidlu i zato ih oni s druge strane smatraju manje vrijednima. Smatram da je priča otišla u potpuno krivom smjeru. Pa sam je odlučila vratiti na početak.
U poslovnom svijetu postoji koncept kojeg nazivamo lanac opskrbe. Lanac opskrbe u ljudima uglavnom izaziva asocijacije na nabavu ili logistiku. U principu nije pogrešna asocijacija, ali je lanac opskrbe puno više od toga. Lanac opskrbe je integracija, koordinacija, komunikacija, suradnja, transparentnost, uzajamno povjerenje. O čemu se zapravo radi?
Kompanije svakodnevno žele svojim proizvodima ili uslugama zadovoljavati svoje potrošače na najbolji mogući način. Istodobno, svaka kompanija nastoji minimizirati svoje troškove što je više moguće. Stručno kažemo da kompanija balansira između efektivnosti (kvaliteta) i efikasnosti (troškovi) i, budući da su ta dva cilja maksimiziranja kvalitete i minimiziranja troškova u konfliktu, tu ne postoji neko optimalno već samo kompromisno rješenje. I kako onda kompanija balansira?
Implementacijom različitih strategija operacijskog managementa. Hoće li se kompanija opredijeliti za optimizaciju procesa u nabavi, hoće li optimizirati svoje zalihe, skladište ili proizvodnju, hoće li se koncentrirati na dobro predviđanje potražnje ili na dobar marketing, hoće li poticati prodajne procese ili će se više koncentrirati na optimizaciju transporta i distribucije? Ne postoji točan odgovor jer svaka kompanija ima svoju strategiju poslovanja.
Najpoznatiji primjer u proučavanju upravljanja lancem opskrbe je Toyota i njezin TPS (Toyota Production System) kojeg su Amerikanci nazvali Lean manufacturing. O TPS-u su napisani mnogi radovi, a za one koji ga ne poznaju radi se o neprekidnom unapređenju procesa kako bi se minimizirali troškovi, a pritom ne smanjivala kvaliteta.
Zanimljiv je i slučaj Zare koja uopće ne izdvaja sredstva za marketing, a opet uspješno posluje. Kako? Jer je njezina strategija brzo plasiranje robe na tržište. A u tome uspijeva jer provodi sustav Just – in – Time kao i Toyota. Zato su joj dobavljači blizu i spremni isporučiti repromaterijal u pravom trenutku. I zato Zara nema zaliha i samim tim nema trošak povezan s njima. I samim tim smanjuje svoje troškove poslovanja. I samim tim može si dozvoliti relativno povoljne cijene za kvalitetu koju nudi. Ali ljude koji se tamo oblače ne zovemo Zarićima, zar ne?
H&M je kreirao dvostruki lanac opskrbe. Za neku standardnu odjeću (na primjer, bijela, pamučna majica kratkih rukava) proizvodnja se organizira u Kini jer ta je odjeća uvijek u modi i nije važno što transport dugo traje. S druge strane, za odjeću koja se brzo plasira, brzo prodaje i brzo izlazi iz mode, proizvodnja (ili nadogradnja standardne odjeće) se odvija bliže potrošačima. Dakle, kompanije se jako trude unaprijediti svoje procese kako bi bile efikasne i samim tim povećale svoju konkurentnost na tržištu. Pored edukacije svojih zaposlenika, uvelike digitaliziraju svoje procese i neprekidno traže modele poslovanja koji će ih optimizirati.
I zašto onda Lidlići ako je Lidl u svojem balansiranju između efikasnosti i efektivnosti sličan spomenutim konceptima? Lidl je poznat po svojim jako dobro poslaganim procesima, puno ulažu u povećanje efikasnosti, pametno upravljaju elementima lanca opskrbe i tako smanjuju svoje troškove poslovanja. Pa si samim tim mogu dozvoliti i niže cijene za iste proizvode koji su u drugim trgovačkim lancima skuplji. I zato odjeća iz Lidla, iako jeftina, ne mora biti nekvalitetna. Ne mora biti nekvalitetna jer Lidl pametnim upravljanjem lancem opskrbe uspijeva snižavati svoje troškove. Vrlo jednostavno!
S druge strane, brendirana odjeća je skupa možda i iz razloga jer proizvođač ima loše poslagane procese, pa taj trošak prevaljuje na kupce. Uloži u dobar marketing, stvori priču i ostvaruje prodaju! A u procesima kaos!?
Studenti su mi komentirali kako ne vole Lidl jer imaju osjećaj da su ušli u skladište, a ne u trgovinu. Ali nisu komentirali da su proizvodi nekvalitetni! Komentirali su doživljaj kupovine. Ali to je Lidlova strategija! Trošak uređenja trgovine je nizak, zato su cijene niže, ali je doživljaj kupovine za potrošača loš. I to je balansiranje između efikasnosti i efektivnosti. Lidl ima pravo na svoju strategiju, a potrošač ima pravo strategiju prihvatiti ili ne prihvatiti. Ali to ne znači da je proizvod nekvalitetan!
Isto je i s Ikeom. Njezina trgovina je zapravo jedno veliko skladište! Također, Ikea transportira namještaj u komadima jer tako optimalno koristi kamione i smanjuje trošak transporta. Potrošači sami sklapaju namještaj i nitko ih ne zove Ike(a)ićima. Ikea jednostavno provodi svoju strategiju niskih cijena i visoke kvalitete. I ona balansira između efikasnosti i efektivnosti.
Je li priča iz Splita istinita ili nije, koliko sam shvatila, nitko nije dokazao. Nitko nije spomenuo ime vrtića i naveo neki konkretan slučaj. Svi su odmah počeli pričati o obiteljskom odgoju i uniformama u školi. Mislim da smo izgubili vrijeme na diskusijama koje ništa ne rješavaju kao što to nažalost obično bude u našoj državi. Predlažem edukaciju iz poduzetništva, proaktivnosti, inicijative, edukaciju iz upravljanja procesima i lancima opskrbe, te edukaciju iz financijske matematike, pa da se već jednom pokrenemo i naučimo odgovorno upravljati svojim aktivnostima, kao i preuzeti odgovornost za kvalitetno donošenje odluka. Predlažem edukaciju koja će nas osvijestiti i pomoći sagledati trendove i strategije tržišnog natjecanja koje je Lidl već odavno naučio. Lidlići će se onda sami od sebe riješiti.
I da…, ovo nije reklama za Toyotu, Zaru, H&M, Ikeu i Lidl, ovo je pregled standardne literature za kolegije koji obrađuju teme iz operacijskog managementa i upravljanja lancem opskrbe na svim svjetskim poslovnim školama.
nije mi jasno što je pisac htio reći ...koga brani...inače kupovati u lidlu odjevne predmet, znači imati, a štedjeti ....