Zvonimir Mršić, predsjednik uprave Podravke, “preživio” je promjenu vlasti, iako sada već tehničke Vlade, a to pokazuje da je u Podravki izgrađeno korporativno upravljanje te da jedan dioničar, tj. država više ne može određivati vodstvo i odlučivati o poslovanju, nego je to sada odluka svih dioničara.
Podravki ne treba strateški partner, nego je Podravka ta koja razmatra nova preuzimanja, a bolja bi opcija bila, kaže Mršić, ponuditi državni udjel u toj kompaniji građanima na burzi kroz IPO.
Kaže da nisu istinite priče o uvozu sirovina za Vegetu i apelira na državu da razmotri kako povećati proizvodnju voća i povrća kojih nedostaje za industrijsku proizvodnju.
S promjenom vlasti prva tvrtka o kojoj se govorilo o smjeni uprave bila je Podravka, jer se i za vas kaže da vas je postavila politika.
Jasno mi je kako je nastala ta percepcija jer sam ja postao javna osoba onoga trenutka kad sam ušao u politiku. Puno ljudi uopće ne zna da sam ja prije toga 10 godina radio u Podravki i tijekom tog vremena napredovao do visoke pozicije. Ušao sam u politiku jer sam smatrao da mogu pridonijeti i pomoći razvoju lokalne zajednice i učiniti nešto i na nacionalnoj razini sudjelovanjem u radu Sabora. No uvijek sam se smatrao gospodarstvenikom i vratio sam se u biznis kad sam bio na vrhuncu političke karijere. Time sam jasno poslao poruku što me zanima. Smatram da je moje ukupno djelovanje na čelu Podravke pokazalo da ne trebam i ne želim politiku u njoj. Moj tim je u četiri i pol godine u Podravki napravio promjene koje su dvadeset godine bile nezamislive. Podravka je danas potpuno drugačija kompanija i napokon smo pokazali koji je njezin stvarni potencijal. Time smo potvrdili ispravnost odluke Nadzornog odbora, u kojem su tada bila samo dva predstavnika države, koji je prije četiri godine donio odluku i vjerovao da moj tim može preokrenuti Podravku.
Ipak, pritisak za smjenu je postojao bez obzira na to što je to sada teže izvedivo.
Naravno da se uvijek govori o smjeni predsjednika uprave tako važne kompanije. Mnogi bi željeli upravljati Podravkom, a posebno sada kad je ona, zahvaljujući uspješnom poslovanju, od potencijalne mete postala preuzimatelj. Nadzorni odbor Podravke jedini je organ koji o tome može raspravljati i odlučivati. Smatram da je Podravka nešto najbolje što se događa u Hrvatskoj. Umjesto da raspravljamo o rezultatima i onome što je napravljeno, netko stalno vraća priču na izvaninstitucionalne oblike odlučivanja i porijeklo. Hrvatska je premala da bi se odricala onih koji nose rezultate. Jedina formalna rasprava bila je dva dana prije skupštine na Upravnom vijeću Cerpa gdje se razgovaralo o novim članovima Nadzornog odbora.
Država je htjela svoja četiri člana u NO-u. To ipak pokazuje da politika još uvijek želi imati utjecaj?
Svaki dioničar ima pravo dati protuprijedlog na svaku odluku koja je na dnevnom redu Glavne skupštine, a svaki dioničar s pet i više posto temeljnog kapitala i dopuniti dnevni red. Doduše, malo se nelogičnim čini da netko tko ima 19 posto vlasništva traži 50 posto mjesta u Nadzornom odboru. Dioničari su glasali na skupštini i taj prijedlog odbili, kao i neke druge prijedloge drugih dioničara. Da je ovakav prijedlog došao na skupštinu prije pet godina, vjerojatno bi bio usvojen, ali upravo to je jedna od najznačajnijih promjena. Svi dioničari danas su potpuno ravnopravni i slobodni u odlučivanju i donose odluke jedino i isključivo u interesu društva. Osobno mislim da bi prihvaćanje prijedloga DUUDI-ja, koji je u međuvremenu prestao biti dioničar, bio značajan “reset” dosegnutog i po meni loš signal investitorima. Moram reći i da je NO sastavljen od vrhunskih, stručnih i profesionalnih ljudi – ima četiri doktora znanosti, tri predstavnika mirovinskih fondova i tri sveučilišna profesora. I uprava i Nadzorni odbor vodili su se primarno interesom kompanije pri donošenju svih odluka.
Kakvi su rezultati od vašeg dolaska na čelnu poziciju?
Podravka je sada 2:0 u odnosu na 2012. godinu. Restrukturirali smo kompaniju, pokrenuli je, imamo iz godine u godinu rast prihoda, ali što je važnije, imamo rast pokazatelja efikasnosti, napravili smo dokapitalizaciju, najveću akviziciju u povijesti Podravke, ESOP, nakon deset godina isplatit ćemo dividendu, učinili smo novi iskorak u internacionalizaciji te otišli u tri kraja svijeta – Bliski istok, Afriku i Aziju. Pokrenuli smo inovativni ciklus pa je tako lani od inovativnih proizvoda došlo 10 posto prihoda. Svjesni smo da se u tom razdoblju nismo mijenjali samo mi nego i naši konkurenti. Mi smo u fazi u kojoj radimo digitalnu transformaciju cijelog poslovanja. I Podravka je sada konkurentna. “Pospremili smo kuću” i trenutačno imamo najveći potencijal u ovom dijelu Europe. I taj potencijal želimo iskoristiti – za rast na novim tržištima i nova preuzimanja. Mi smo svojim vlasnicima u četiri godine isporučili veću vrijednost nego veći dio domaćih kompanija, od cijene dionice do dividende. Primjerice, oni koji su lani sudjelovali u dokapitalizaciji Podravke imaju u godinu dana prinos od 15 posto. To nema nijedna dionica u zemlji. Mi smo kompanija s najvećim potencijalom trenutačno u regiji, kompanija koja je u poziciji biti lovac, konsolidator, a ne potencijalna jeftina lovina, kojom bi netko mogao popravljati svoj poslovni rezultat na štetu Podravke.
Vjerojatno mislite na Atlantic grupu, koja se ovih dana opet spominje kao potencijalni preuzimatelj Podravke?
Kao što sam rekao, napravili smo restrukturiranje, imamo nisku zaduženost i veliki potencijal. Ne vidim zašto bi nam bio potreban strateški partner i ne vidim nikakav razlog da Podravka bude meta. Mi smo strateški partner i drugi nam nije potreban.
Smeta li vam onda što je kompanija skinuta s liste poduzeća od posebnog interesa?
O tome je li Podravka od strateškog interesa možemo imati različita mišljenja, ali ono oko čega se svi moramo složiti jest da je prehrambena industrija od strateškog interesa za RH. Struktura vlasništva kakva je danas u Podravki omogućava nam iznadprosječne rezultate. A pitanje je zašto nešto prodavati ako je dobro. Kada bih ja mogao donositi odluke o državnom udjelu u Podravki, tada taj udjel nikada ne bih prodao jednom vlasniku, nego bih ga ponudio kroz IPO hrvatskim građanima. Tako bi se privuklo 100 do 150 milijuna kuna svježeg kapitala u zemlju, povećala bi se likvidnost Zagrebačke burze, dok bi jedan strateški partner koji bi to kupio Podravku gotovo sigurno delistao s burze. Osim toga, zašto bi neki dioničar bio sretniji sa strateškim partnerom koji je imao lošije poslovne rezultate od Podravke.
Je li postojao utjecaj nove Vlade, sada već tehničke, na poslovanje?
Povijesno gledano, u Podravki je nekad problem bio što su skupine dioničara ili članova NO imali suprotstavljene stavove, što nije omogućavalo kompaniji da realizira potencijal i ostvari ciljeve koje ima. U posljednje četiri godine država se prvi put ponašala kao pravi dioničar. Zadnjih devet mjeseci ja osobno ni kompanija nismo imali pritisak na poslovanje. Jedna od ključnih stvari u četiri i pol godine, koliko sam ovdje, promjena je korporativnog upravljanja kompanijom. NO i uprava doveli su Podravku u poziciju da su svi dioničari ravnopravno tretirani, što traži i zakon.
Često se spominje da imate prevelik uvoz sirovina za, primjerice, Vegetu. Je li taj podatak točan i kakva je računica isplativosti – mogu li domaći OPG-ovi isporučiti potrebnu količinu, i to po cijeni koja će biti prihvatljiva?
Kao što sam već istaknuo, prehrambena industrija trebala bi imati status strateške industrije, međutim današnje stanje pokazuje, nažalost, da tome nije tako i tu sigurno postoji veliki prostor za rad i unapređenje ne samo za Podravku nego i za sve ostale prehrambene kompanije. Postojeći proizvodni kapaciteti sirovina za prehrambenu industriju premali su za potrebe industrije, nedostaje skladišnih kapaciteta i stoga apeliram na državu i nadležne institucije da kontinuirano rade na poticanju proizvodnje deficitarnog voća i povrća kao i na povećanju konkurentnosti postojeće proizvodnje. Podravka otkupljuje sve dostupne količine koje odgovaraju kvalitetom i cijenom te nastoji povećati udio hrvatskih sirovina u svojim konačnim proizvodima. Primjerice, ovaj tjedan imamo Dane rajčica u Istri, gdje već četiri godine pokušavamo proizvesti više rajčica od onoga za što ondje ima kapaciteta. Uložili smo u brend hrvatske pasate i samo je ona od hrvatske rajčice. Uložili smo u domaću papriku kako bi u ajvaru bila isključivo domaća paprika. Ovisno o vremenu, uspijevamo dobiti sedam do deset tisuća tona rajčice, a treba nam više od 15 tisuća tona s ciljem da se to udvostruči na 30 tisuća tona. Nadalje, sušenog povrća u Hrvatskoj nema, količine šljiva, jabuka, rajčica ili zamrznutog povrća su nedovoljne. Osim kvalitete, mogućnost kontinuirane isporuke sirovine tijekom cijele godine također je vrlo bitan kriterij. Mi smo otvoreni za suradnju sa svim dobavljačima koji nam mogu isporučiti proizvode potrebne kvalitete i pratiti naš proizvodni ciklus te im nudimo plasman u 24 zemlje kroz Podravkine brendove.
Vegeta je i dalje najbolji brend...
Da. Rast Vegete u Dubaiju, Kataru ili Moskvi pokazuje da oni koji je kušaju ponavljaju kupnju. To znači da taj brend ima globalnu perspektivu. Vratio sam se neki dan iz Dubaija, police u nekim dućanima ondje izgledaju poput onih u našoj zemlji. Naša sposobnost je takva da i ondje može uvjeriti potrošača da imamo kvalitetan proizvod i da ga znamo učiniti dostupnim kupcima.
Koji su još proizvodi napravili iskorak?
Osim Vegete, ključni brendovi koji imaju značajnu perspektivu na internacionalnim tržištima i od kojih očekujemo iznadprosječan rast su Podravka, Lino, Dolcela i Eva. Osim toga, mogu, primjerice, izdvojiti da smo krenuli s ajvarom prije tri godine u Švedskoj i od tada nam se od tog proizvoda u toj zemlji utrostručuje prihod. Ove smo godine imali kampanju na početku sezone roštiljanja u Švedskoj, što se isto pokazalo uspjehom. Vjerujemo da ajvar možemo napraviti globalnim brendom.
Kako se prilagođavate tržištu?
Istražujemo navike i potrebe kupaca na ciljanim tržištima i tome prilagođavamo svoje recepture. Primjerice, za Dubai smo razvili dvije potpuno nove juhe od leće i luka jer smo ondje istraživanjem uvidjeli da su te juhe omiljene kod potrošača. Prepoznati potrebu potrošača i učiniti im taj proizvod dostupnim, to je naš moto. Primjerice, i za ajvar u Švedskoj postoji drugačiji, specifičan recept prilagođen njihovu ukusu. A sada ćemo to provući na cijelu zapadnu Europu te Afriku, gdje prolazi drugačiji tip proizvoda i drugačije pakiranje nego što imamo ovdje.
Koliko traje istraživanje tržišta pa onda i probitak proizvoda?
Ovisi o tržištu. Nova tržišta zahtijevaju za istraživanje i registraciju do dvije godine, kao i za dodatnu zaštitu prava intelektualnog vlasništva. U Kinu je sada, primjerice, otišao prvi kontejner nakon osamnaest mjeseci, koliko je trajalo testiranje i registracija.
Koliko ima promašaja?
Svakodnevno se to događa. Kada bi svima sve uspjelo što rade, onda ne bi ni bilo neuspješnih kompanija. Za neke se proizvode vidi da su imali kratak životni vijek, ali imate one bolje koji svojim uspjehom daleko premaše te promašaje.
Rezultati za prvo polugodište su dobri i opet se pokazala dobrom lanjska akvizicija Žita.
Konsolidacija Žita utjecala je na rezultate, no i da maknemo njegove rezultate, opet bismo rasli na svim razinama. Ali kupili ga jesmo da rastemo brže od tržišta. Rastemo u svim regijama, u Europi 15 posto, u regiji Rusije 68 posto i tako smo kompenzirali slab tečaj rublja. Naš kontinuitet dobrih rezultata konstanta je od prodaje do efikasnosti poslovanja. Imali smo rast neto dobiti od 5,8 posto, dok su prihodi od prodaje Grupe Podravka bili 26,2 posto veći. Prehrana je imala rast prihoda od prodaje za 34,3 posto.
Nove akvizicije?
Samo na području prehrane cilj je u sljedećih pet godina udvostručiti prihode kompanije i povećati udjel na stranim tržištima tako da se više od 60 posto proizvoda plasira izvan Adria regije. To možemo napraviti samo ako budemo iznadprosječno rasli organski i anorganski. Budući da je naša financijska pozicija stabilna, možemo se zaduživati po konkurentnim kamatnim stopama. Naša je zaduženost mala pa imamo kapacitet da idemo u akviziciju i u povećanju temeljnog kapitala, kao što smo lani napravili pri preuzimanju Žita. No kada bismo sada išli u akviziciju, to bi vjerojatno bilo i nešto veće.
Kaj je ovaj u stanju sve nadrobiti da bi zadržal fotelju, opcijske dionice, bonuse... Naravno da je ostvarena dobit, knjigovodstveno, papir sve podnosi. Kak i članovi Nadzornog, debela mjesečna primanja bez trunke rada, pa ko bi se bunil? A kolkoo je ljudi završilo na ulici, kolko je pogona ugašeno? U kakvom je dugu ostavil Koprivnicu dok je bil gradonačelnik?